企业的成功，不是表现在暂时的资本业绩、利润的多寡上，而是表现在能否取得持续健康的发展，这也是为什么无数人对百年企业无限憧憬的原因。
对于一个企业来说，维持持续增长是一个难题。如果想让企业的增长率高于国民生产总值的增长率，这种概率不会超过1/10。所以，我们不得不承认持续成长是困难的，无论是什么企业，没有任何理由可以在细分市场中轻易地实现持续增长。那么企业增长引擎的秘密究竟是什么？
要得到持续增长，必须把自身从传统的调控机制中解放出来，创建一个全新的商业成长平台。
这个成长平台是一个授权者、一个跳板、一种基础、一种协调机制。平台内部及平台本身并不能产生成长，但这个平台创造了选择，让企业逃离商品化的陷阱。
平台一旦建立，很多优势就会脱颖而出。首先，平台建立，加入新的智能就成为一种渐进的改变而不是一种战略投资。这对风险及投资成本而言是一种良性转化，平台可以为企业的合作者带来调整需求所需要的灵活性。其次，成长并不只限于内部的发展。创造成长最有利的方法是通过其他企业获得成长。而这个平台为合作双方提供了相互的利益，并且对合作伙伴具有约束力。
那么此成长平台该如何建立呢？有四种关键性的抉择：协调、服务、合作、授权。说“关键”，是因为这些抉择是支点，以此界定战略的内容、管理政策。另外，这四种抉择能够决定未来发展的结果。在接下来的路径部分，我们将详细阐述此平台的搭建方法。
路径一：协调
增长来源于建立一个价值网络时的敏捷性以及协调一系列其他组件的不同职能。当企业完成以上两点以后，它们可以帮助你扩大与外部的联系。协调型的企业依靠合作关系的同步性，而不是自己的职能。它们通过聚焦于协调价值网络中的各种关系来获得开放性成长，特别是在供应链管理方面。
沃尔玛的从控制到协作的转变真正促使了自身改革的成功。直到20世纪80年代中期，沃尔玛和宝洁之间还是一种对抗性的关系。宝洁的产品在沃尔玛公司的超市内出售，但宝洁强行规定销售产品的数量和销售的价格。这一做法导致了沃尔玛的严重不满，并逐步减少超市中宝洁的产品数量，或者把宝洁的产品摆到最差的位置。这两个公司之间没有数据共享、计划衔接或者系统间的协调。后来，双方重新审视了这种对抗关系，开始着手进行一次高层主管联合计划会议。会议的结果便是沃尔玛同意与宝洁公司分享它的销售数据，宝洁公司可以负责管理沃尔玛的库存。该计划不仅仅改变了沃尔玛和宝洁之间的对抗关系，降低了成本，改进了两个公司的业务运转能力，而且同样也永远地改变了沃尔玛的业务模式。这便是沃尔玛的组建化和广泛的买家进行协调的开端。
路径二：服务
通过改革和以一个合作者的角度来协调自己的职能并使企业获得成长。企业与挑选的客户建立密切的合作关系，并使企业的合作伙伴在从控制向协调的转变过程中也能获得成长，这一点扩大了企业的成长空间。
通用电气公司现在的焦点集中在通过程序简化、程序权限、集权化和自由外包各种资源进行创新。通用电气在它的价值网络中的角色定位是一个协调者，一个显著的例子是其医疗集团的卓越健康保健中心。但是，从另一个角度而言，通用电气公司还不仅仅是一个协调者，在医院里的远程监控扫描仪、轮船上的沃轮、铁路服务上增加的实时操作都是由它开创的。除了在自己的网络中进行协调之外，通用电气在其他企业的价值网络中也扮演着一个服务者的角色。众所周知，其和IBM公司在软件和硬件产业中扮演的是协调者的角色，而在IT领域和人力资源管理领域它更多的是扮演一种服务者的角色。
路径三：合作
一个企业的增长是通过参与动态的价值网络，为任何一个客户、协作者、合作者提供一系列的服务来实现的。合作型的企业为特定的行业提供类似运输、薪酬处理、呼叫中心的专业技术、信息技术操作等一般性的服务组件，而不是服务平台。这类企业为一系列广泛的客户提供相同的服务，从而获得利润和成长，它们关键性的组织技能便是合作，它们的核心平台的优势是同步性和服务的可靠性。
易趣阐述了一个通过合作获得成长的相同原则，它为上百万客户提供了一种每天都可用的服务，并让客户利用其平台来进行创新。例如，政府机构可以通过易趣以高达3倍的价格进行定期的公开拍卖；零售商可以使用易趣来销售被退回的商品，或者处理存货。许多小企业已经通过易趣的技术平台和过程平台（包括支付、支持和训练服务）来转变它们自身的业务。易趣自身评估，现在大约有超过10万个这样的小规模企业，它们使用易趣作为自己商业基础的下层结构。这种基础的下层结构把易趣划定为一个合作者，而不仅仅是一个进行拍卖交易的场所。
路径四：授权
有一小部分非常熟练的价值网络运营商通过邀请其他的企业进入自己的网络，让对方从自己的角度出发考虑参与改革。此类运营商的成长来自于这些合作伙伴的扩张，他们对这些推动者也进行适当的奖励。这种情况通常发生在代理、介绍和共享的商业形式中。
亚马逊的持续增长便是依靠不断地有新用户加入到它们的网络平台，它们虽然不是发起者，但却是授权者。这是一种扩展型的合作，一个拥有独特性的企业建立一个平台，在该平台上为其他的企业提供一些自己特有的职能，并允许其他公司在这个平台上进行改革和创新。这一授权者通过建立合作关系，创建新的价值网络来获得酬金。亚马逊向外界开放了技术平台，商户可以把亚马逊的网络服务软件合并到自己的系统中；超过35000个程序员已经从亚马逊网站上下载了免费的开发软件。经由亚马逊的平台来进行商业创新的一个例子是一个个体，这个人从2002年开始通过在亚马逊网站上的店铺来销售书籍，然后他逐渐学会了亚马逊的程序，可以让用户把一本书的国际标准图书编号扫描到电脑中，以便于在销售新书和旧书时进行信息检索。现在这个人可以立即知道在亚马逊网站上任何一本旧书的现价，并且它能够在光顾旧货店或二手市场时挑出最有价值的书籍。使用这些信息，他可以获得两倍多的收入---从10万美元增加到25万美元。
