领导人才的标准放之四海而皆准，古今中外皆然。企业大可不必劳民伤财地“重新发明轮子”，而只需给这些通用标准赋予一个个性化的诠释。让我们看看伟大的企业领导领袖们是如何诠释领导人才的标准的。
通用电气前CEO杰克韦尔奇一开始也没有想清楚领导人才的标准，但是他花了很多精力思考这个问题，终于用三个E代表他对通用电气领导人才的选拔标准：第一个EEnergy，做事情要有激情；第二个EEnergize，作为一个领导干部，要让自己的团队做事情有激情；第三个E--Edg，勇气。对人对事要敢于采取果断措施，以确保公司生存和发展。后来，杰克韦尔奇觉得3个E还不够，于是再补充一个E--Execute，执行，即完成使命的效果。前面三个E是为领导人才设定的能力标准。第四个E是业绩标准。杰克韦尔奇自认为是公司最大的人力资源总监。他说：我的工作是发展人才。我是培育我们750位高管的园丁。当然，我也要除去杂草。杰克韦尔奇喜欢早期发现人才，持续关注他们，不断给他们新的更大的挑战。他给他们具体的建设性的反馈。他和他的高层团队定期、系统性地煮酒论英雄，其间所用领导人才标准，正是这四个E。
苹果电脑的创始人史蒂夫乔布斯，对领导人才及所有员工有两个判断标准：第一，要聪明。这位富有传奇色彩并且以霸道著称的董事长最受不了的人就是笨人。第二，要有激情。这位以完美主义者著称的董事长认为，只有对工作有激情的人，才能够把事情做得好上加好。
盛大创始人陈天桥只用达到三个标准的人当领导：好人，明白人，能人。好人，就是要求一个人有基本的诚信，与人为善。明白人，就是在自己的岗位上知道该做什么，以及为什么这样做。能人，就是有本事为企业创造价值的人。
联想创始人柳传志对领导人的要求有三条：搭班子，定战略，带队伍。这是对于领导人才该做好什么的要求，但是什么样的人才能够搭好班子，定好战略，带好队伍？柳传志的具体想法并不广为人知。
海尔创始人张瑞敏把员工分成三类：人材，人才，人财。人材，就是听话肯干的员工，是好材料，但是还不是人才，有待开发。人才，就是有能力的员工，但是，尚未为企业创造财富，所以，还不是人财。人财，就是对领导干部的要求了：不仅有能力，而且能为企业带来财富。
华为创始人任正非的人才标准最简单，只有一条，只有两个字：简单。任正非对这两个字的诠释是：心里不长草，想法单纯，一心干事业，没有私心杂念。
以上这些商业领袖为自己企业领导人才定的人才标准，其实都不完整，甚至有些并未涉及领导力的实质。但是，他们的标准无一例外都是他们自己智慧和性格的产物。正因为如此，他们才会不遗余力地去推广，时时刻刻地应用。
这些富有个人魅力的商业领袖，他们定出的领导人才的标准符合两个S：Simple（简单）并且Sexy（性感）。
首先，他们标准非常简单，最多的才4条。也许不够完整，但是正因为数量少，重点才突出，才容易记住。郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》讲述，当他发现某咨询公司为IBM设定的领导人才标准居然有十一条，他感觉太多了，没法应用，于是把它简化成三条：这就是“力争取胜（Focus to win）”、“快速执行（Mobilize to execute）”和“团队精神(Team work)”。郭士纳化繁为简，大胆取舍，也是出于实际效果的考虑标准多了，一定不容易落地，这一点，得到了实证研究的证实：美国南加州大学的JayA.Conger报告了一项关于领导力标准的研究发现：最佳实践公司领导力标准的数量显著少于对照组公司。
其次，他们的标准非常“性感”，就是说他们定出来的标准，或者朗朗上口，或者个性鲜明，或者充满智慧，恰如倾国倾城的美人一般，给人留下深刻印象，让人看一眼就不能忘怀。正如周峰翻唱的莱昂奈尔里奇的歌唱的那样：是你，看一眼不能忘，在那茫茫人海里，你的踪影像个迷，为了再看你一眼，我走过多少里，想要看到我自己，在你深凹双目里，那怕是短短一瞬，我愿意
风里是风里领导力创始人,佑肯人力资源董事长。《五大品质：卓越领导力心理基因解码》作者。自1999年以来，在三大国际领导力咨询机构任职：曾任盖洛普（The Gallup Organization）上海研究总监、美国人事决策公司（PDI）大中华区资深领导力顾问、合益集团（Hay Group）大中华区领导力测评总监。风里创立上海人才有限公司领导力测评业务，曾任上海人才有限公司测评事业部总经理、上海人才有限公司副总裁。风里1988年毕业于北京大学心理系，1998年获香港大学心理学博士学位。
