6年前，可口可乐中国公司制定了一个长期战略计划，希望迅速提升业务发展速度，但公司发现员工并不具备实现这个计划的能力。中国区的业务相对较新，很多管理人员的技能需要内部培养，这需要更有远见的投入。“我们需要一个长期的规划，从内部去发展员工，培养他们慢慢提升到一个更高的位置。”可口可乐中国区副总裁、可口可乐大学校长穆智权说。
程曦现在还记得自己在那家小型西式咖啡厅里面的培训。这个之前一直盯着可乐流水线的可口可乐公司基层经理，当时必须看着顾客的脸色行事，他的任务就是要为一名百般挑剔的顾客提供满意的服务。
程曦2009年年底接受的这场为期五天的封闭式培训课程，名为“五个金环”，是可口可乐公司为年轻管理者量身定制的一项领导力培训。这些课程会针对一线经理的工作状况、遇到的挑战、个人发展的需求，提升一线经理的领导力。
针对程曦这些年轻管理者的类似培训项目让可口可乐中国公司最近六年基础人员的流动率降低了50%；中层内部提拔的比例也大幅提高，六七年前，绝大部分的中层职位依靠外部招聘填补，目前这个比例下降接近一半，外部招聘和内部晋升的比例持平。
在现实中，程曦是可口可乐中国公司的助理运营经理，即将升任运营经理，负责可口可乐系统中的西安装瓶厂。这个工作并不轻松，西安装瓶厂有1200位员工，管理层也有十多位，管理层们平均年龄约为四五十岁，经验丰富。
可口可乐实行的是特许经营模式(可口可乐作为特许授权商，全国性装瓶商网络成为其特许经营商，根据特许合同生产、包装、分销和销售可口可乐公司的特定产品)，因此，像程曦这样的运营经理就像是连接可乐公司与装瓶厂的一座桥梁。在日常工作中，程曦需要将可口可乐的战略与西安装瓶厂的管理层密切沟通，转化成可在当地实施的计划。
升任前的培训，让程曦觉得颇有启发，“看待问题的角度变了，过去总希望大家在立场上达成统一，现在更多地思考如何结合各方的利益点，寻找达成一致的方法。”
约有20位可口可乐公司的一线经理参加了培训。这些通常有着5至10年的工作资历，带领1至3个下属的一线经理正是“五个金环”课程的培训对象。
“五个金环”等培训课程从2005年左右开始在可口可乐公司内部推行。可口可乐亚太区人才管理及领导力发展总监彭智勇说，这些颇受好评的培训课程，由可口可乐与外部培训顾问公司一起合作，为可乐公司的员工定制。
除了一线经理，那些有潜力成为高级经理的员工同样是重点培养对象。2008年，管理培训生李晟在进入公司不久，就被安排了为期两个月的昆明装瓶厂工作。在那里，她不仅直观看到了一瓶可乐如何从瓶胚、吹塑(吹成塑料(瓶)、罐装到成为成品，而且熟悉了装瓶厂的运作系统。回到公司后，又先后在商业领导力部、特许经营领导力部以及市场部进行了为期一年半的深度轮岗。
可口可乐公司对李晟这样的管理培训生，有一套完整的3年培养计划：第一阶段，约6个月，是公司导入课程及对可乐运营系统的全面及深入了解：第二阶段，为期18个月，培训生在不同的核心部门(如市场部等)轮岗工作，分别由高级经理担任他们的导师，协助实施不同的项目；第三阶段，为期12个月，根据培训生的工作表现、个人兴趣和业务需求，公司最终落实他们的工作部门，并在该部门工作一年。
在可口可乐，导师计划(Mentor Program)项目不单单针对高层经理，也不局限于外部导师。内部导师计划针对一些有潜质的员工，导师则通常由具有丰富工作经验和人生经验、乐意发展他人的员工担任。
2010年年初，程曦升任运营经理不久，他的导师计划开始了，可口可乐大中华区运营总监翁海新成为了他的导师。
“不仅是同事，更像是朋友。”程曦说。他还记得第一次面对面聊天，是营运部门在马来西亚沙巴开会时。在这之前，在西安的他常给在上海的翁海新打电话请教业务，得知开会时能见到导师，程曦马上与翁海新约好面聊。
程曦与翁海新约在了附近的小酒吧。程曦直接问出了心中所虑：“公司业务发展很快，我要不要去公司外地部门工作？”当时的他正面临着职业发展上的困惑。翁海新并没有直接回答，而是讲起了自己去印尼轮岗的经历。
“不要在乎别人的眼光，去追寻自己最想要的是什么。”翁海新告诉程曦，虽然在印尼不仅要适应陌生的环境，生活上也会受到影响，但是工作能力得到了锻炼，自己的职业道路也走得更扎实。
