这种朋友式的聊天让程曦对自己的职业发展有了更多的思考。那天，直到小酒吧快打烊了，两人才离开。
除了在职业发展方向上获得帮助，程曦认为自己在看问题的角度上也获益匪浅。有一次，陈曦负责的西安地区销量产生了波动，压力非常大。翁海新告诉他，除了分析遇到的挑战外，也要考虑老板以及其他利益相关者怎么看待。
“你行的”，翁海新的鼓励也让程曦心情放松了很多。
翁海新自己也经历过这种必要时的肯定。1997年加入公司后，翁从运营部门的助理做起，2000年，开始负责厦门装瓶厂。当时，上一任运营经理刚刚离职，“本来还在想新经理来了如何协作，得知公司准备给我机会时，很忐忑，怀疑自己是否准备好了，不是很自信。”
不久，时任南区总经理的穆智权到厦门考察市场，翁海新去接机时，穆智权问了他几个问题，翁海新觉得自己60%的问题都没回答出来，心想，“这算是考核失败？”
然而，在接下来和穆一起拜访装瓶厂的管理层时，心里忐忑的他被穆智权的一句话鼓舞了，“在装瓶厂面前，你才是代表可口可乐的人。”
穆智权成为了翁海新的第一位导师。从印尼回来后不久，穆智权问他，“如果你从现在这个位置去到另一个管理位置，你觉得自己还缺少什么？”在翁海新眼中，穆智权总是那个不断激发他前进的人。
“在可口可乐，一直有人在帮助你成长。”叶颖说。
程曦2004年加入可口可乐，在进入公司前的四年内换了两份工作，而在可口可乐公司工作已经超过7年了，“还是一直觉得有新鲜感。”
这是穆智权乐于见到的。他在可口可乐已经工作近30年，在中国工作了13年。“过去十年，我们更多是把有才华的员工从外面招进来；现在，我们希望从公司内部发展他们，这样可以建立更多的忠诚，也为人们建立更长远的职业规划。”
可口可乐也在把公司的培训延伸到各个利益方：如沃尔玛这样的重点客户以及装瓶伙伴们。可口可乐大学(CCU)于2006年成立，如今，可口可乐装瓶厂中60%的员工已经经过了这个CCU关于业务中心经理的培训。“他们的素质技能构成了可口可乐的业务基础。”穆智权说。
2011年10月，可口可乐亚太区在中国、新加坡、越南、马来西亚等地推行了一项新的针对中层管理人员的培训计划—“喜马拉雅计划”，旨在培养亚太区的未来领袖。对可口可乐来说，这些新鲜的年轻人就是公司的未来。
