管理模式
在不同的发展阶段，联想根据具体的外部环境的内部情况采用最适合企业核心竞争力增长的管理模式。在发展过程中，联想曾经历过三种模式。
第一种模式——“平底快船”
企业刚成立，11人挤在20平米的传达室工作，资金严重缺乏。为了积累资金，联想人开展各种业务，用知识换取财富。几个月后，他们靠装配和维修电脑赚到了70万元人民币和6万美元，为他们开发产品提供了必要的资金。这个阶段，联想人称之为“提篮小卖”。
联想开发汉卡，在技术上获得了成功，也填补了国内一个重要的空白，为联想的发展打下了基础。在以后的几年中，联想又开发出156项计算技术实用产品，企业自制和二次开发的产品收入占到总营业额80%以上。这只是一个开始，柳传志认为联想还只是“一叶小舟”，经不起市场的大风大浪。
1987年以前，联想为“小舟”设计了“平底快船”的模式。因企业规模太小，人员少，每个人一专多能，只要是企业需要，什么事都在干。资金分多批投放且快速回笼，权力也高度集中，这种模式对创业初期的小企业是十分有效的，发挥平底船的优势快速前行。
第二种模式——“大船结构”
联想从1988年到1993年间采用。企业的规模有所扩大，基本上是一个中型企业，在集中指挥的基础上，还需要分工合作。重新组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，又以产品划分成小的专业部，研究开发中心按项目课题划分成多个研究室。企业成为一艘大船，由多个船舱组成，每个船舱可以专一的从事一项工作，大船可以灵活地管理船舱，使整体合力增强。
“大船结构”管理模式对形成一支组织严密、竞争力强的队伍起到重要的作用，这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，使整体竞争力大于单体的简单加合，具体包括四层含义：一是集中指挥，统一协调。企业以开发、生产、经营三大系统为主体，设置了一个决策系统、一个供货渠道、一个财务部门，统一调用企业资源，统一形成竞争力，便于从大局上管理。内部还实行目标管理和指令式工作方式，近似于半军事化的管理，维护管理的严格性。二是按工作性质划分专业部，比如业务部下有微机、网络、软件等专业部，专业部实行“船舱式”管理，采用经济承包合同制，职责明确，按劳分配，流水作业，加快了工作的效率，也提高了具体负责人员的积极性。三是制度化管理。逐步完善财务制度、激励制度、培训制度等企业的各项管理制度，规范化管理，加强对“船舱”的整体管理，形成兼顾效率的企业约束机制。四是集体领导。董事会下设总经理室，有四名成员，两个在香港、两个内地，统一指挥海内外，增强企业的合力作用。
第三种模式——“舰队模式”
联想从1993年起，开始采用。跨国公司进入中国市场后，加剧了国内市场的竞争，产品技术水平变高、更新速度变快，市场策略层出不穷，国际电脑元件市场价格波动等等新问题出现，使联想必须快速跟进形势需要。过去完全集权的管理模式和组织结构，业务部虽然对市场的反应快，但是只负责销售，而研发、生产等权力由集团控制，对市场的变化不能做出应变措施，显出了管理模式的不足。市场一变，企业要过一段时间才能做出反应，这显然不适合市场竞争加快的需要。联想分析现实情况，向集权分权相结合的舰队结构管理体制过渡，过去的业务部门按产品划分成事业部，开发、生产、销售的权力全部下放给事业部，使事业部可以在市场中灵活运作。总部只从大局上宏观管理，把握大方向。这种模式使企业更为灵活，适应竞争形势发展的需要。
