图解法的应用非常广泛，表现形式多种多样，若按照它所提供的信息来分，根据呈现的内容可分类如下：
空间
概念
顺序
定量
（图形无法显示）
例如地铁路线图属于空间图解，它呈现的是站点及路线本身的信息。移植室内植物是按照时间顺序排列的图解，主要突出的是事件的进展。易经表达的是概念。2011年度某财政预算的案例是数据图解，是对数据的处理和比较。
使复杂的信息更清晰易懂是我们在工作中最常用的部分，图解法在这一点上格外有用，因为它利用了我们本身就倾向于读图的自然天性，以及我们天生的知觉能力，加之冗长而呆板的文字常常使得学习内容看起来乏味而令人困惑。设计良好的图解在呈现学习内容方面定能起到事半功倍的作用。例如，糖尿病医生经常要指导新确诊的糖尿病人如何使用血糖仪读取血糖的读数，病人可以在医生的办公室当场试验。这当然是一个好的学习方式。但是，没有人愿意在自己的手上连续扎上20次或者哪怕只有5次，以便当场掌握这种技能。因此，当病人回到家以后，他们需要复习。但是血糖仪本身附带的说明材料并不简明。此时，一个简单的图解往往比大块的文字提醒更有效果。当然，我们并不是说你在任何时候都不能使用文字（或口头）表述，除非你确认学习者能理解或者使用它们。我们需要知道的是，冗长的文本（或口头）表述可能会引起困惑，而形象化、图形化的展示值得考虑。
那么，面对企业中的问题，图解法是否也能发挥其形象化、图形化、简易化的特有功效呢？在企业在经营过程中，面对所处的竞争环境中的经济、人口结构、技术或竞争等方面的因素，这些因素要么对公司构成威胁，要么是给公司带来机遇。如何解剖公司所面临的问题对公司发展带来的影响，通过图解法可以用来说明其在实际上是如何发挥作用的，可以检验先前的假设是否成立，并进一步加深对它们的理解。
例如某公司在生产经营过程中发现，有些竞争对手能以低于该公司最低价的价格出售同样的产品，同时还能贏利。这一问题引起该公司高度重视，必须弄清竞争对手究竟依靠什么在价格上胜过自己。为此，该公司专门组成研究小组对该问题进行了因果关系图解的分析，并在此基础上通过分析竞争对手使用新设备及本公司扩大产品种类所带来的间接成本率升高等因素。
从下面图表一可以看到。通过和竞争对手在成本和生产规模上进行比较，我们看到，多个竞争对手现在的成本均低于该公司，但生产规模该公司都大于所面对的竞争对手，这里就出现一个悖论，规模越大为什么成本反而越高呢？
进一步从图表二分析，从一个历史发展过程可以看到，在不同的生产规模程度上，该公司的成本情况曲线。可以看到，只有在一个非常大的生产规模点之后，该公司的成本才能与竞争对手接近，而在此之前该公司的成本都高于竞争对手，这一原因主要是由于该公司所使用的设备所造成。必须指出的是大规模的生产与市场需求情况是不相适应的。
通过图表三，该公司很快明确得出，与竞争对手相比，该公司的成本较高，因为新技术使竞争对手可以进行小批量、低成本的生产，同时还因为以该公司现有的工厂和设备配置经营如此宽泛的产品线，管理上过于复杂，成本越来越高。
通过上述图解分析，明显有两个重大优势。首先，它使管理者免受数字的煎熬。其次，图解法要求管理者们将自己的假设以及假设中所隐含的内容通过图表清晰地层现出来，这有助于研讨时达成一致意见。
图解法除了能够帮助管理者明确问题实质，还能够帮助管理者对关键问题进行排序，然后针对各个核心问题提出行动计划，同时由于图解法要求必须将这些行动计划画在一个图表中，让参与研讨的人员清晰感觉它们之间是否和谐一致，以避免对某一核心问题所采取的行动会与针对另一个关键问题所采取的行动相矛盾；最后，再通过画出图表，明确说明在贯彻实施行动计划的时候各相关部门所需承担的任务。
例如，某公司制作出了这样一个图表。图中并非所有的方格中都写有想法。不过，一旦完成这个图表，管理者们就可以顺着矩阵图各列读下去，弄清公司针对每个核心问题的总体思想。管理者们不仅要对每列中行动计划的敏感度及可行性进行讨论，还要研究空着的方格，以确保大家对各职能部门在公司战略中所应承担的任务有全面彻底的考虑。同样重要的是，顺着该图中的各行，管理者们可以了解到要成功解决所有核心问题，对于各个职能部门所需采取的战略。管理者们还必须对每个方格中的想法进行讨论和推敲，进行修改完善。在这一评估过程中，要把每行各方格中的行动计划相互进行比较，以确保它们彼此之间协调一致，并解决任何矛盾冲突。
图解分析过程并不神奇，它不会自动产生真知灼见，但它能够给管理团队提供形象化的工具，让大家可以争论各成员所在的不同部门之间必须如何配合，才能为公司创造出所期望实现的可持续优势。我们从上面内容可以看到，图解过程从所界定的关键问题开始，使大家考虑他们必须通过何种途径来实施这一目标，有效地将采购、研发、市场营销以及生产等部门所起的作用结合起来。
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