创新工场CEO 李开复
不论李开复给你留下的印象是怎样的，他的管理水平得到过非常多的员工、老板的证实。他在苹果、微软、Google都有任职过，与世界上最聪明也最难管理的人一起工作。在离开Google时，超过90%的员工都对他感到满意，并希望总部能想办法使他留任。无论是上级还是下属，都对他出众的情商与管理能力交口称赞。
要得到这样多领导力上的肯定，绝非是“老好人”式的管理所能做到。
李开复曾难得地在媒体上夸耀过自己：“要论研究的水平，在雷德蒙和剑桥，像我这样和比我好的至少还有一沓，要论管理水平，像我这样的就不多。”
用你希望被管理的方式管理别人
经历过真实职场的人会明白，能带领下属做出成绩的老板已经难能可贵，能让下属交口称赞实非易事。李开复的下属评价他是一个非常出众的管理者，很懂得管理的艺术，身上几乎没有官僚气息。他在微软亚洲研究院时的行政助理从来不用帮助他起草什么文件，如果他觉得有必要向下属发出指示，就会自己动手。
现任微软亚洲研究院院长张亚勤曾评价李开复：“他是个思想非常开放、能够听取不同意见的人……作为科研机构的管理者，只把握方向，其余方面让别人去做，任何想法都可以去试。重要的是什么时候知道错了，就什么时候停下来。因为与自己观点不同，就用职权来限制他人，这不是做科研的态度。”射手座的李开复非常懂得如何“疏导”之道，遇事不执拗、不封住耳朵屏蔽信息。“在整个团队中，是依靠一部分核心人员的智慧去执行公司目标的。每一个聪明能干的人，他是更愿意被信任还是希望每天被管得死死的?作为管理者，你要用你想被管的方式去管理别人。
虽然人们说乔布斯独裁，但他对自己信任的、尊敬的属下却非常好，很能放权给他们，对他们期望很高。我曾有个在苹果工作的同学对我说，‘我们是真的怕辜负了他的信任。’”在李开复的管理生涯中，他不断放权给员工，他也希望员工能真正理解和相信他的放权，虽然在中国员工并没有接受放权的习惯。有些员工不相信老板的放权;担心老板放权后自己做不好，你说不惩罚我，我未见得相信;员工觉得还是要靠大老板来指明方向。李开复在Google中国时会不断提醒员工：“你应该相信，在你自己的领域里，你比老板懂得多，比我懂得多。你的责任就是排除一切干扰，做成你想要做的事，包括你的老板的干扰。”当然，能充分放权的前提是老板对方向的牢固把握和对商业的敏感判断。曾有研究院的研究员与李开复聊过关于人机界面交互的专业问题，后来他发现不论说什么，李开复都能听出其中要害，扼要分析、一语中的。
遵从内心的选择
李开复最为人津津乐道的是他“遵从自己内心选择”的离职。在开创创新工场之前，李开复早已实现了个人职业的成功，但对一个性格中颇有一些理想主义的射手而言，金钱的累积与个人的声名其实还远远不够。
李开复曾向公众解释自己创办创新工场的初衷：“我发现，帮助他人实现他们的梦想，是唯一比实现自己的梦想更有意义的事情。我越来越相信，当我已经完成了很多梦想之后，我更大的愿望就是帮助中国的年轻人圆梦。这将比个人单独的成功更具有意义，也可以将我个人的力量尽可能地放至最大。”其实，如果能理解“帮助他人”对射手的意义，或许更能理解射手在职场中颇多有些理想主义的表现。射手对金钱很淡漠，认为金钱在于使用，在于如何帮助自己实现梦想。射手不自觉地认为自己“天将降大任于斯人”，最宏大的抱负是能影响世界、推动世界变得更加美好。在职业上，在生活中，射手有时显得大而无当，但需要做出一些牺牲、显得意义和责任重大的工作，对射手相当有吸引力。
现在的创新工场，用李开复的话说“工作环境和网吧差不多”。北京办公室2000多平方米的面积，塞进了500多名员工。如果一个项目得到了创新工场的认可，项目团队就会到创新工场办公室，大家共同工作一段时间。创新工场不仅寻找投资项目，也承担“补链工程师”的职能。“人事、法务、市场、技术、产品、财务部门一应俱全。创新工场要为创业者提供一站式服务，甚至是一站式答案。”在微软、在Google，作为一个庞大机构的领导者，李开复主要担负的是企业文化的推动者，在创新工场，他又重新做回了冲锋在前线的战士，从约见投资到产品测试、到搜罗人才，在各个部分他都要亲力亲为。
不过与李开复之前工作过的企业一脉相承的是创新工场的文化—自由、平等、真诚。
“这是我多年来所负责的每一个机构的共同特点，在一个自由、真诚、平等的机构里，每一个人深深地互信、互助、互重，无论资格、级别，每一个人都能够直接对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做的。在我的机构里，我不容忍官僚作风，不容忍傲慢作风，更不容忍明争暗斗。”
