当然，这又引出一个新的问题，企业如何处理离职的员工，也会影响到雇主品牌的形象，如果员工是带着自己的不满离开的，那么这些员工就会和不满意的顾客一样，将雇主的表现四处进行传播，影响雇主在潜在员工心目中的印象。在实际的人力资源工作中，离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题，不适当的处理方式和技巧往往导致不良的后果，甚至会引发严重的暴力冲突事件。
目前大多数国际跨国公司都为自己建立了一套完善的离职员工管理方法，尤其对于掌握核心技术和营销管理的高级人员，更有严格的离职管理方法。例如，在可口可乐，包括合作罐装伙伴，高层员工离职都有严格的保密协议。除了“封口”协议，成熟企业也通过各种友好方式，将“离职”这一“婚姻破裂”过程，做得更具人性。世界着名的贝恩管理咨询公司，专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。贝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，不仅让离开的雇员对企业有较好的评价，同时可以在有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。麦肯锡更在公司办理了一部“麦肯锡校友录”，他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。
一项调查显示，国内约有七成左右的人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即入职管理出色，但离职过程办理非常草率，如何让员工保持良好的心情离开，以及在离开之后如何让员工传播对于企业有利的信息，也是企业树立良好雇主声誉需要重视的一个问题。
管理期望、承诺和表现：提升雇主品牌满意度
对于内部员工来说，在企业的工作满意度受到三个因素的影响：期望、承诺和表现。期望是指员工基于对企业的印象而形成的对企业能够提供给员工的待遇、资源和条件的利益预期。通常来说，企业的规模越大，知名度越高，员工对于企业的期望越高，认为企业能够支付的薪水或提供的工作空间就越大；承诺是指企业告知员工可以100％做到的事情，比如员工做到多少年，可以将薪水涨到什么样的幅度，员工努力到什么程度，会相应得到哪些回报等等，承诺是员工对企业人力资源管理的底线要求，如果设置的承诺做不到就会有人抗议。
表现是员工评价一个企业是不是适合其长期发展的关键，是员工对于自己在企业工作中得到的回报的有形化反映。期望和承诺在最终的意见上是以表现为核心发生作用的，表现也反应了一个企业的人力资源水平和对员工的重视水平。
一个企业要在员工的心目中树立良好的印象，就需要合理管理员工期望、履行定下的承诺并重视实际表现。首先，要合理的管理员工的期望。对于员工来说，与雇主之间永远的矛盾就在于员工希望雇主能够为其工作给予更高的价值回报，但是对于企业来说，则是希望尽可能降低人力的成本而使员工可以发挥出最好的水平，双方最后找到一个平衡点。对此，企业可以通过向员工传达企业的远景、价值观等来控制员工的期望，因为员工的期望很容易变成货币的衡量，作为企业，需要将这些东西软性处理，而不是演变成双方激烈的讨价还价，目前很多企业常用的方式就是进行培训，对员工进行“洗脑”，改变过去员工心目中的对企业的印象，从而很快的融入到企业。其次，企业对员工承诺的一定要做到。现在很多企业的人力资源制度规定了员工的升迁、待遇等等，包括带薪休假、出国旅游等，但是一些企业仅仅将这些承诺变成争取做到的事情，而不是一定要做到的事情，这样就会让员工觉得不公平或者不安全，而产生负面的评价；再次，企业在人力资源的表现需要注意细节。对于人力资源来说，公司的员工手册和人力资源管理规章就如同“雇主宪法”，需要从员工的各个层面来考虑如何能够让员工能够全身心的投入工作，例如摩托罗拉考虑到员工比较辛苦，而高压力的工作很容易影响员工的家庭和睦，因此就定期组织员工的家属参加的活动，让员工感觉到归属感；国际知名的咨询公司罗兰贝格，就要求员工出差的时候必须入住五星级酒店，给员工尽可能好的感受。这些细节是最容易触发员工的情感认同的方面。
企业在了解员工期望、做出承诺和实际表现三个因素中，需要建立平衡机制，秉持“一致性”原则，即让员工在进入公司之后感受的企业和印象中的企业保持一致或者更好，而给予员工的承诺就要不折不扣的做到，在实际的人力资源管理贯彻实施时候一定要注意每一个细节，让员工对企业心悦诚服，而不是三心二意。
随着竞争的激烈，品牌建设越来越成为细活，一个健康的企业，不仅仅需要在其目标客户中拥有较好的品牌美誉度和品牌价值认同，更重要的是，在现有的员工和潜在的员工创建优秀的雇主品牌，是一切企业经营活动能够得以顺利和持续开展的关键，雇主品牌的塑造将成为继企业或产品品牌塑造后的一个重头戏。
