我们都清楚地看到，制造汽车的是工人而不是工程师或经理，灭火的是消防员而不是消防大队长，但是我们大家也很清楚，战场上开枪的是士兵，但一个好的军官对战斗结果的影响，可能是一个士兵的若干倍。
一个军官对战斗影响的结果，是通过军事布置，通过士气调整，通过行动指挥来实现的。同样的道理，公司的管理，无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置，士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。
现在我们关心的问题是，公司的管理如何才能使这一过程实现高效？经理层的行为能够影响员工的行为，从而实现增值？
建立一个管理型组织的意义就在于此，让经理层对员工行为的影响是正值，而不是负值。从这个意义上讲，很多企业都不是管理型组织，而是权力型组织，经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。
弄不清价值观管理与事实管理，会导致员工动机混乱症
从员工的角度看，任何时刻都存在着大量的“选择”：选择的意思是，有很多路径可供员工去行动，每一种路径的结果是不一样的。选择的第二层意思是，选择了一个路径，就意味着对另一个路径的放弃。
选择之所以有意义，是因为有目标或目的，没有目标的管理毫无意义。所以，员工的任何一个选择，实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。举个例子，我们走路要迈脚，迈脚是因为要寄信，寄信是因为要传递信息。从过程上看，每一步行动都是为了一个小目标，而每一个小目标又通向大目标，直至终点。
从这个过程看，员工任何一个节点，都面临两个问题，一个是如何选择？一个是如何行动？每一个小目标都是通向最终目标的，所以管理就分为两类：对最终目标的认同或不认同，是价值观管理，而对最终目标如何实现，是事实管理或者叫行动管理。
令人遗憾的现实是，我们存在着两种误区：
第一、之所以很多企业不是管理型组织，是因为他们没有对管理做这样的分类，从而只做了事实管理，而不做价值观管理。
第二、即使他们做价值观管理，也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观，而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。比如，一个员工在小目标的时候，动机是经济利益，但其实对大多数人而言，经济利益并不是最终目的，而是实现诸如安全，成就或者名声的手段。
凡是觉得员工不好管，凡是觉得人心混乱的地方，大多都是因为管理者弄不清价值观管理，导致员工动机混乱症。
行动决策，如何把上级的决策执行下去？
管理是团队行为，很多人认为，所谓团队行为，就是组织可以剥夺个人的部分选择权，这句话只对了一部分。组织可以剥夺的是个人的部分行动权，但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因，因为即使你的行动权是正确的，但价值观决策不一致，员工就会行使价值观决定权来“对抗”。
所以，管理的有效性就会出现一种奇特的现象。比如十个人造一艘船，如果大家的价值决策不一致，各执已见，那么，最后可能什么也造不出来。但如果大家都认同，价值决策一致，那么成功的可能性反而更大。
这就是做公司关键点。公司上层的决策，如何能被下级所认同？要研究这一行为，需要从四个方面考虑：
第一：权力。虽然权力的重要作用，是在保证决策作出之后，强制性地获得认同，但我觉得权威的作用还是被大大夸大了，正式的权力结构，很大程度上是为“冲突争议准备”的，而不是为“管理”准备的。但管理中，很多经理人却过分使用权力来“管理”。
第二：组织忠诚。“我们”与“你们”的区别，就是组织忠诚度的体现，如果有人说财务人员很辛苦，他就是在把人分为“财务部(我们)”“非财务部(他们)”两类，而他说财务人员很辛苦的这种行为，表明了他是忠诚于“财务组织”。
这样造成的结果是，组织的整体就被肢解了，总有人认为我的部门比别的部门重要，于是部门之间的“忠诚”造成了部门之间的冲突。特别是这样的人在公司高层的时候，他的“忠诚”偏见会导致组织的偏见。
第三：信息与反馈。很多决策之所以流产，并不是因为决策本身，而是因为信息的流动受限，但只要存在人与人之间的差别，传递信息的错误，就会永远发生，所以，执行者通过直接对目标负责，然后主动寻求信息，让信息在目标导向的环境中流动，就可以大大降低信息的失真。
第四：培训。培训的目的，是让组织成员依靠自己的判断来决策，是让组织成员通过理解来认同最终目标。只要相同的要素在决策中重复出现，培训就适用于员工的决策过程，也就是价值观的选择与行动能力。
