刘宁荣建议，要克服这些跨文化挑战，中国企业人士首先要善于观察，能理解人，“例如非洲管理人员非常注重衣着，工作时要穿西装，国内人若不注重礼仪，很容易导致非洲人对我们的歧视。”
第二，重视文化的双向性。老板指派下属做事，需要从上到下、从下到上的双向认知。
第三，不以中国的做事方式与思维来判断别人的对错。
自主培养国际人才
对新兴的跨国公司来说，这种跨文化整合在并购过程中的重要性不言而喻。“更为关键的是，它们应如何培养具有全球化思维和跨文化能力的国际人才。”黄伟东说。
从文化角度看，“中国企业的组织是一种等级明显的关键人组织，主要领导在组织中的作用比欧美企业的要大得多。”黄伟东认为，中国企业的国际化之路始于关键人的思路，并且，最佳途径就是企业能自主培养国际化人才，以更有效地执行国际化战略。
“比如韩国三星集团总裁李健熙，就是一名跨文化人才，他分别在日本和美国留学过。后来，他推动的‘新经营’运动，核心之一就是培养国际跨文化人才。”黄伟东介绍。
此外，要想把本土人才培养成具备全球思维的国际人才，除了前期的人才测评与甄选，“中国企业管理者和HR人士还需多给员工一些激励和动力，多提供一些跨国学习与实践的机会。”冉毅波表示。SHRM的研究表明，在培养最紧缺的全球领导力人才时，还可借鉴以下一些举措：
·短期或长期海外派驻
·跨文化培训
·教练/导师制
·语言培训
·体验式/行动学习
·短期商务旅行
·国际跨部门团队合作
刘宁荣补充道，除了外派的本土人才外，当地员工、中国的海外留学人员，也是培养跨文化国际人才的重要来源。
同时，对于正处或想要国际化的企业，他还建议，这些企业现在就必须抛弃一个概念：“我只是一个中国企业”。要培养优秀的国际人才，企业要把自己提升至“我是世界的企业”的高度，即为世界服务，树立全球公民的社会责任，而不是花大价钱去雇佣管理者。
“只有这样，企业及其文化才能被全世界认可。并且，认清这个最高层次问题后，企业的人才培养、业务运作与管理等也就随之变化。”刘宁荣说。
