拒绝自欺欺人
自欺比谬误更难发现。收购方总会认为他们已经遵循了最佳实践。但经验事实证明并非如此。
1.我公司的并购是符合战略导向的。冒险进行并购前制定明晰的增长战略十分重要。然而，即便是久经沙场的公司对于战略的定义也可能并不完全。并购与战略的关系脱节导致尽职调查不得不延期或者无法在并购交易可行的情况下快速做好准备。
将并购计划与部门自身的增长战略有机结合起来是一个不错的解决方法。部门领导应定期与CEO一起审查这一组合策略。这样在提出并购交易申请时，就能更容易地得到公司的支持。获得批准是一个方面，但更重要的是，并购交易应该因战略意图而产生，而不是为了追求漂亮的财务数字。并购交易应为收购方带来所需的能力，或者带来相关的新的产品和服务，最好能增强收购方的核心竞争力，以区别其竞争对手。
2.我们对市场的理解很到位。公司领导层很容易有这种先入为主的观念，毕竟他们在自己的行业领域摸爬滚打了大半辈子。然而，并购交易却往往会将市场中公司所不熟悉的那一面突然展现出来，令公司措手不及。
一家石油天然气装备公司准备收购一家专门研究集装箱容量读取技术的公司。这家装备公司自认为对于市场十分熟悉，并认为收购来的针对部分装载集装箱的这项技术将十分适用于公司产品。但在尽职调查中，该公司发现满载交付才是当前的主流，很少有部分装载的情况，因此这项技术的应用范围很有限。由于没有盲目相信自己对市场的熟悉程度，这家公司最终避免了一笔糟糕的并购交易。所以，在并购前的尽职调查中，公司应对收购目标所在行业的价值链有一个相对完整的并且是最新的了解。
3.核心市场的成功可以复制到相邻市场。传统的相邻市场是指产品和服务与核心市场有一些相同性质或特征的市场。譬如冷冻食品厂商也许会想进入奶制品市场，因为两者均向市场提供预先冷冻的食品。然而在现实的商业活动中，很多进入相邻市场的尝试都以失败告终，特别是企业采用并购途径进入相邻市场的时候。只有那些在制定并购流程时能够发掘有助于进入相邻市场的自身能力并很好地运用这些能力的公司才有机会成功。
因此，当开始收购活动前，必须先评估自身的能力。明确这些能力如何合理地应用于计划收购的公司及其业务，而收购得来的能力又如何与自己公司的产品、服务线结合。为此，公司应该制定严格的收购标准，内容包括目标市场规模、市场分割程度、毛利率目标、周期性和波动性、品牌实力、客户集中度以及其他未了结的业务。
4.我们的尽职调查流程很完善。很多公司领导都费了一番苦功才认识到自己公司的尽职调查并不完美。他们往往低估了兼并收购所需耗费的时间和精力。即便负责监督的高层管理人员经验丰富，负责实施的职员积极热情，尽职调查流程也已到位，调查团队依然面临高强度的压力：团队会发现已经设定的流程存在缺陷，没有专家能够帮助评估收购对象的商业前景，技术，法律、税收、合规问题，制造活动的分布范围、采购事宜、知识产权以及出口管制等等——工作量巨大而时间却十分有限。
当然，这不仅是找到合适的专家帮忙的问题，信息的沟通也很重要，特别是公司和部门的并购团队之间应该互通有无。为此，应定期召集新业务开发人员开会，让大家通过会议互通有无，分享最佳的实践方法、最基本的信息以及一些心得；在具体的尽职调查过程中，应将调查进展写入文档，以便团队成员分享最新情况；公司还可以制定尽职调查的模板和问卷，以便工作能无缝衔接，以防有人在调查过程的中途离职。
5.尽职调查团队很清楚他们在做什么。即便是经验丰富的尽职调查人员也不一定拥有能够应对所有并购交易的技能。因此，引进一名中肯的专家来详细分析并购带来的机遇十分关键，特别是涉及相邻市场、未曾涉足的地理区域以及不熟悉的技术时。
有这么一个案例，收购对象是一家以美国政府为主要客户的技术公司，而收购方负责尽职调查的团队却对美国国防工业部门了解甚微。他们虽然正确地指出目标公司的政府业务会有所下降，却没有预测到政府突然增加了对公司主要产品的支出。结果由于犹豫不决，错失了良机：竞争对手抢先收购了目标公司，并通过政府采购的增加获得了高额的收益。
总之，并购很复杂，需要核心的、多元化的技能和才智才有可能获得成功。警惕常见的谬误和自欺行为，有助于收购流程的合理设计与有效执行，帮助收购方最终获得能够持续创造价值的成果。
