无法否认，商业环境已经发生了巨变！我们置身于喜怒无常的商海，所有企业都面临巨大的不确定性。在不确定的风浪中，有的企业，甚至是传统的巨舰，顷刻间被倾覆，只留给我们一个落寞的背影；而另一些企业却乘风破浪，徜徉商海，获得了巨大的盈利。是的，不确定的商业时代，是风险，更是契机！面对这些不确定性，企业单纯依靠技术创新、战略等局部的传统武器，已经无法保持常胜，我们需要绘制一幅更加广阔视野下的“商业逻辑全景图”，而这，就是商业模式（Businessmode）！
商业模式是什么？
越是观察，越是探索，就越能发现商业模式之美，也越有商业模式之惑。一方面，商业模式是从全新的视角来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，由于视角没有稳定，很多概念和内容也尚未形成“公论”；另一方面，商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动，由于视野太广，其内容难以达成“共识”。
幸运的是，实践者们的持续探索让我们的观察变得更有意义。无数的案例中，商业模式的构成要素已经开始逐渐浮出水面，而要素之间的逻辑开始逐渐被拨云见日，我们心中的那幅零落的“商业模式全景图”越来越完整。笔者也因此得以尝试为商业模式下一个定义：商业模式是在既定技术条件下，一个企业依靠“内部资源能力”和“外部合作生态”形成持续“价值创造”和“收益获取”的内在系统逻辑。
前端的价值创造和收益获取是一对相互依存的关系：单有价值创造，商业模式就是一个链条式的逻辑，即要做的无非是整合价值链后端的原料供应和改善前端的客户体验，但缺乏收益获取的模式，并不一定能获得收益支持生存发展，例如现在的视频网站。单有收益获取，商业模式就是一座没有地基的大厦，也许某个时段内能够越修越高，但缺乏价值创造作为地基，经不起风雨，始终不能长久。因为不管终端产品的外形再吸引人，顾客始终能从一次次的试错中测量出其真实价值，正如多少红极一时但昙花一现的“新概念产品”。
后端的内部资源能力和外部合作生态是另一对相互依存的关系：内部资源能力是企业持续生存及与伙伴开展合作的起点，也是对企业的最低标准，但光有内部资源能力，缺乏外部合作生态的协作，企业只能产出单一终端产品，满足小部分的市场诉求，因为当前的消费市场充斥着个性化需求，单一终端产品相当于“押宝”，压对了，像苹果，压错了，成汉王，毕竟不是人人都是乔布斯。外部合作生态则是企业结网形成联盟，各司其职，合作提供多样化的差异产品，以期最大程度辐射消费者。这消除了单一终端内生性风险，是企业持续获利的必备条件，但如果一味注重营造合作生态，缔结价值网络，忘记了对于内部资源能力的打造，网络的盈利就不能转化为企业个体的盈利。因为在这张风光的网络背后，缺乏内部资源能力的企业始终是备受欺压的弱者，甚至在其他同类企业的冲击下不得不退出网络，黯然落幕。
商业模式之“术”
在笔者的定义中，价值创造、收益获取、内部资源能力和合作生态是四个必备要素。大多企业“每样都有，样样不精”，只能在商海中随波逐流，甚至沦陷。这些企业得以生存甚至壮大依靠的是机遇，而不是商业模式，甚至都不能算是战略。这些企业的老板奉行的是草莽式经营，拥有的是赌徒心态，玩的是勇，而不是巧。讽刺的是，这种玩法里，市场只会传颂成功者的风光，而忘记了多少失败者被拍在了沙滩上，于是，一批又一批的勇者前赴后继，市场变得异常惨烈而悲壮！我们期待看到市场的探索者，但请记住，一定是有思考的探索者，如果一味埋头向前，就好比清兵抗击八国联军，面对洋枪洋炮，在衣服上写个“勇”字就往前冲，白白断送了性命！
90年代，那时很多企业还是大而全，而企业之争，比的是自己的特长，只要“以己之长，克彼之短”，就能攻城略地。敌人都不强大时，好一点也就好了很多，那时，甚至不需要要素的联动就能无往不利。这时的成功企业往往是“每样都有，一样独好”，算是进入了“术”的层面。这是商业模式兴起之初大多数企业所触及的层次。有意思的是，许多的实践者或咨询师误以为这就是商业模式，当前的众多观点都是以此为线索的。按照四要素进行分析，这些观点主张的商业模式无外乎以下四种：
