内部资源能力模式
为企业吸纳优质资源（资本、核心团队及无形资产等等），对已经拥有的资源进行管理，并形成特有组织能力。优质管理外化的结果可能体现在产品创新上，可能体现在成本控制上，也可能体现在市场开拓上。当前风靡中国的稻盛和夫管理思想，神髓上强调敬天爱人，形态上使用阿米巴经营模式，这些都是对于企业内部资源能力的塑造。
外部合作生态模式
企业与合作伙伴，形成稳定、高效、精简的合作关系，降低购买成本和交易成本，形成优势终端产品。这种模式里，企业不需要深耕内部资源，拓展自身能力，也不需要以顾客需求为导向进行特有的价值创造，仅仅需要寻找互补型的伙伴，在此基础上产出的终端产品自然就具有优势。典型的模式是以改革开放初期，我国本土企业以市场换外国企业技术的“不对称战略联盟”。这时的市场，是去个性化的，经济环境是短缺经济，所以，只要生产出产品，自然就有销路，而结盟的目的要么是联合产出那种某方无法单独生产的产品，要么是通过合作实现从产品到渠道的输送。
价值创造模式
企业有效利用现有资源满足客户的个性化需求，打造了客户关于消费的独特体验，甚至能够形成黏性，获得高溢价，保证该模式持续稳定运转。这一模式里，企业利用的是现有资源，只是重新动动脑筋，精确关注市场导向，把积木搭成了消费者需要的新形状。如B2C企业利用极低的销售成本和库存管理形成无限多的消费选择，画出了一条“长尾”，最大程度上直击了每一个消费群体。又如，蓝海战略主张改变消费者对于产业和产品的即有概念，创造全新的价值体验，在独特的竞争空间形成相对优势。
收益获取模式
这种模式有几种典型玩法，但说到底，都是企业放弃产品的部分收益，转而依靠其余收益。如某类产品太贵，企业可将其出租，并通过收取每次使用的费用获取收益；或企业放弃从直接的产品出售上获取收益，转而依靠产品性能对于客户的体验效果来收费，例如，节能产品的生产商可以从客户能耗的节约中提成；或企业放弃从产品直接消费者处获得的收益，转而依靠其余衍生消费者的购买，这就意味着形成了“交叉支付”，例如，互联网企业可提供免费服务，并在此基础上将其形成的“黏性客户”向第三方出售。
商业模式之“法”
2000年以后，随着中国经济环境的异常活跃，大量竞争者进入了各个行业，而企业之争，比的是综合实力。单单拥有特长，优势不仅容易被模仿，更容易在变化无常的环境中沦为劣势。此时，企业必须拥有多种要素上的优势，只有这样，盈利的逻辑才能立体起来，这种逻辑才具有不可模仿性和持续性，才能在激烈的竞争中立于不败之地。换句话说，此时能够持续成功的商业模式不会单纯是上述模式中的任何一种，而应该是这些模式的综合体。这些成功的企业“每样都好，多样联动”，这是进入了“法”的层面。这也是少部分基业长青的企业达到的层次。我们欣慰地看到，部分先知先觉的企业家已经意识到了这一趋势，而一些先锋学者也开始引领这一方向的研究，如北京大学光华管理学院的王建国教授提出了“1P理论”，北京大学汇丰商学院的魏炜教授和清华大学经管学院的朱武祥教授提出了“利益相关者交易结构论”等。商业模式是一个系统，若能在多种要素上成功创新，就有可能形成巨大的协同效应。我们可按照四大要素的分类，若两个及两个以上的要素组合可以形成一种商业模式，商业模式之“法”一共有11种。在此，我们不再一一罗列，而是指出其两两协同的关系：
内部资源能力+外部合作生态
典型的模式如企业将自己的业务进行拆分，保留最为核心的能力形成“小单元”，在对“小单元”所需能力进行深耕的基础上，将小单元融入大的价值网中，与其他合作者形成长期合作关系。这样可以利用其他网络成员的优势，并利用长期的合作关系形成“合作收益”（如联合研发）。这种合作本质上没有对于市场导向的过多考虑，因为其本身就是一个柔性的生态系统，市场的导向会从终端产品向各个合作成员倒逼，合作成员被迫进行内部资源能力的适应性调整。
