外部合作生态+价值创造
这一模式中，外部的合作生态使得资源配置的范围变得更广，企业间资源的交换大大增加了价值创造的可能。如食品行业可以和网络游戏行业合作，相互在产品的可视界面中推广对方的产品，并通过产品链接共同制造一种消费体验。这里面，两个企业的内部资源能力本身并没有发生改变，只是精确地观察了消费者的需求，在这一主题下进行合作，将原有在一方领域中的非稀缺资源配置到另一方的稀缺领域，这就为顾客创造了价值。
价值创造+收益获取
这种模式强调创造各类价值，并思考如何将客户对于每一项价值的体验变成收益。这种玩法是将每一个价值单元都模块化，让其能够被顾客直接感知，直接出价。这在经济学上是一种挤出“消费者剩余”的原理，即赚取消费者本来愿意支付，但由于终端产品的统一定价无法获得的“溢价”。这种玩法早就存在，最出名的莫过于IBM为竞争PC市场，通过“象棋计划”推广了产品的模块化构型。由此，消费者不用为整机出价，而是可以对每个部件（如CPU、内存条、显示屏）出价。此时，如果一个消费者没有能力购买新整机，其就可以通过升级部件来提升原有整机的性能，这就实现了“替代经济”。
内部资源能力+收益获取
这种模式的关键是，企业依靠内部资源能力建立了一个具有明显优势的收益获取系统。这一模式中，企业的内部资源能力并没有转换为实体产品上的价值，而是转换为一种支付的便捷或安全。这里的典型是支付宝，安全和便捷甚至改变了广大国人的消费模式。说远点还有苹果，苹果下大力气解决了AppStore的收益流转模式，各国的应用软件开发商都能迅速获得苹果的直接支付，而不需要从运营商那里获取收益。再举一个例子，若是要从节能产品为客户带来的成本节约中分成，那么，企业就可以利用内部资源能力打造一种对于节能程度的精确计量体系。
内部资源能力+价值创造
这种模式是以客户体验为导向，以核心资源能力的塑造为支撑的产品制造模式。这一模式并不是什么新玩法，市场上以此为蓝本的企业比比皆是，但真正做到的却是少之又少。这里，不得不提到海底捞。在竞争异常激烈的餐饮行业，海底捞没有一味强调产品的口味，而是将产品的卖点放在了其服务上，变成了一家卖餐饮的服务公司。通过“变态式”的贴心服务，海底捞直击了消费者的需求——就餐是一种体验，吃到什么不是最重要的，感受到什么服务才是。而为了支撑这种“变态式”的服务，海底捞在内部营造了一种亲和与感恩的文化，而这，正是其价值创造的根基。
外部合作生态+收益获取
这种模式一方面是将赢利点增多，以点取胜，另一方面是对于获利的交叉支付比较公平。当一个合作生产的终端产品可以被拆分成小模块时，生产要素变现的机会就大大增加，但这带来的悖论往往是平台的公平性。因为生产过程的线性关系，前一个阶段的牺牲可能是为了下一个阶段的获利；因为在同一个平台，某个企业进行发展可能会使用公共资源；因为存在生态上的竞争关系，两个企业的行为可能存在负向相减性……处于不同环节的企业在第一次分配上可能就存在差异。例如，在智能手机行业，运营商就提出希望苹果等系统提供商为终端用户支付使用网络的费用。有时，一个和谐的团队本来就是一种持续的商业模式。此时，需要一个“舵手企业”充当平台的整合和裁判者，进行二次分配的调剂，这样平台的公平性才能保持。
商业模式之“道”
“法”和“术”两个层面的探究还是不能让人满意，笔者一直希望探寻，也始终觉得存在一种表面的系统逻辑之后的“根源”。这种“根源”是企业一步步走向各要素的优势，一点点使优势之间增加联动，并最终形成持续优势的动力之源！没有企业一开始就天赋异禀，但一个个白手起家的企业能够以不同的路径走向共同的持续盈利，必然是因为对于逻辑体系的塑造具有共同的追求。
商业模式之“道”是企业价值标准。商业模式是一个嵌入社会系统的子系统，其价值创造、收益获取、内部能力资源和外部合作生态的存在标准必须与社会主流的价值标准一致，甚至一定程度上应该代表社会中先进的价值标准。何谓先进？并不是那种与世俗功利一同沦陷的价值标准，而是那种公众心底的良知所呼唤的价值标准。也即是说，商业模式不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴乃到整个社会提供的价值。这也是社会转型和产业升级的必然趋势，当前，循环经济、环境友好、企业的社会责任也屡屡被提及，正是社会公众对于先进价值标准的一种呼唤。
