人力资源在不同企业发展阶段的定位要求
在创业期,企业组织和流程不正规,但大家高度团结,创业的核心人物能够对每个人施加影响,因此效率很高,企业面对的主要问题是市场和产品的创新。这一时期要求HR为企业创造一个良好稳定的氛围和逐步科学的管理体系。在这一阶段HR的定位应倾向于专业的日常管理和员工参谋。把人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等基础工作做好,善于观察和发现员工的需求,及时帮助员工解决困难,帮助企业创造一个稳定的工作氛围和科学的管理体系。
在成长期,企业业务快速发展,由单一产品转向多个产品线;人员大量增加,跨部门的协调越来越多,并越来越复杂和困难;企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。这些问题的解决就要求HR从业者利用科学有效的管理工具方法,帮助企业进行变革,逐步进入规范化、科学化管理。这一阶段必然要求HR的定位倾向于变革管理与专业的日常管理,来解决企业组织成长及沟通协调问题。
在成熟期和持续发展期,由于创新和创业精神的渐渐淡薄,企业组织和流程的僵化日趋严重,流程运作困难,效率低下;部分企业由此走向衰落,也有少数企业经过剧烈的业务变革,进入持续发展期,实现永续经营的追求。这一阶段要求HR的定位要倾向于战略伙伴和变革管理方面。要求HR站在企业的高度的去考虑问题,将各项工作与公司的战略联系起来。同时,要作为企业变革的先锋力量,为企业的变革提供参考,做公司的变革的高级参谋。
人力资源对不同层级HR从业者的定位要求
一般来说,公司主管人力资源的副总、人力资源总监或者人力资源部的经理这些高层管理者,应定位与做公司的战略伙伴和变革的先锋;把公司业务和人力资源规划结合制定人力资源的战略、建立公司的能力模型和员工发展通道、设计兼顾内外部竞争力的绩效及激励机制、管理推动变革并引导员工适应变革。
人力资源的各个专业经理及各业务部门的人力资源经理级的中层管理者,应定位于变革的先锋及专业的日常管理。一方面,要坚定不移地完成所辖部门/专业模块的组织绩效目标与计划,及时改善组织与流程的优化和周边协调。另一方面,积极配合公司的管理变革,主动消除变革中的阻力,获取员工对变革的支持。
人力资源主管、专员等基层人员,应定位于专业的日常管理。需要具有扎实的管理专业知识和专业素质,具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能。通过专业的日常管理,提高全组织的人均贡献率。
所有工作人员都应定位于做员工的参谋,倾听员工的心声,及时与员工进行沟通和疏导,只是由于其层级不同,所需要对应关注的员工层级也不同。人力资源管理的高层人员,主要关注公司高层和保持沟通;人力资源管理的中层人员,主要关注公司中层干部和业务骨干;人力资源管理的基层人员,则应全面了解、掌握、关注基层员工的思想动态,及时向中高层传达信息,做到上对老板负责,下对员工负责。
老板对人力资源管理者的定位要求
调查发现:22.6%的企业老板将HR人员定位为“服务员”。他们对人力资源管理仍停留在人事管理的层面,人力资源管理部仍旧是“人劳科”。他们普遍认为:人力资源管理,就是做些招聘人、发工资、交社保等基础性的工作。
67%的企业老板将HR人员定位成“管家”和“参谋”。他们对人力资源管理人士又爱又恨:所谓爱,是期望HR人员能协助企业提升人员素质和竞争力,甚至帮老板出谋划策;所谓恨,是感觉HR人员不能设身处地站在老板的立场考虑问题。
11.3%的企业老板将HR人员定位为“战略的参与者和决策者”。他们期望人力资源从业人员能够站在公司的层面为公司整体的绩效提升、战略实现提出专业的意见和建议,参与公司战略决策的制定与执行。
企业高层对于人力资源管理的意义和看法不同,企业内人力资源管理者的定位自然是要根据这一定位进行调整。