任何一家企业或者公司，通常都会为实现特定的财务目标，从而制定年度的战略计划。在计划实现过程，扮演重要角色的市场拓展部，往往会将计划主要大致细分为对市场份额提提升的计划，或每月销售额、销售量的实现计划，或客户满意度提升计划等。然而，如何顺利的实现这些计划，达成目标？本人认为如何管理好一个高效、有激情的大客户开发维护团队？将是企业或者公司战略目标和财务目标成功实现的基石。
“工欲善其事，必先利其器”，本人认为这其中“事”是指团队能够有效的开发维护好企业、公司的战略大客户；“器”则是团队能够真正确认理解战略大客户的意义，采用差异化的方法对不同的战略大客户发起攻坚战，形成有特色的团队魂。但是怎样才能让这个团队形成有特色，从而对大客户战而不胜呢？以下几个观点与大家进入探讨：
一、对战略大客户的理解
在团队中，要让每一个队员都十分明确战略大客户与普通客户的本质不同点，即战略大客户能够与满足企业公司在某个特定时期内，能帮助实现企业公司战略需求的客户。因此判断一个客户是否能够成为公司的战略客户，是需要根据公司的战略目标定义而定的。我们往往有个误区：有大订单对公司的贡献才是战略大客户。这种理解往往也是比较片面的，或者说比较狭隘的。 换言之，有大订单对公司的贡献只能称为公司的大客户，能不称之为战略大客户。
要做到团队中的至上而下，都能做到对战略大客户的真正理解，才能使团队有了核心的灵魂，在市场竞争中形成核心的竞争力。由于公司的战略是会随着市场的变化而不断调整的，因此团队中的核心灵魂也不是一层不变的，是需要同时调整的，做到以动制动，以变应变，让团队在市场中永远处于不败之地！
二、对不同类别的战略大客户分析及设定目标
团队中有了核心的战斗灵魂，足够了吗？答案很是明显：远远不够。有了认识和想法，如何去实现它呢？这则需要我们用更多的细节支持去实现它。
由此延伸对大客户的判定，将是成事的第一步。本人从对市场拓展部最重要的两个指导参数：市场份额和产生利润出发，将客户分为：
1. 单量大，利润少的战略客户；
2.一定单量，利润较好的战略客户；
3. 单量大，利润好的战略客户；
队员需要对自己所管理的每一个大客户需要有足够深的理解，对不同类型的大客户结合公司的战略发展需要，设定不同的，可达成的目标。
三、大客户开发维护及个性化管理
大客户的维护及管理需要队员量体裁衣式地提供细致入微的服务。这种服务将贯穿开发初始至后期的维护。
如何放大个性化的管理？
前期分析大客户的特点及属性，更成为实现个性化管理的基础。主要培养队员从以下几方面进行分析。
1、大客户背景分析：
公司总体构架及规模，行业信誉度，战略发展方向，财务状况，与公司竞争者合作模式及状况，渠道分销能力；
2、大客户产品分析：
分析大客户对产品的研发能力要求、质量要求、价格要求、快速交单要求、产品售后服务要求与我司的产品相关政策是否能够达到完全的匹配。
3、大客户渠道分销能力分析：
通过深刻地了解大客户的渠道建设，掌握其分销产品的能力，将十分有助于自身加强对市场，型号产品变更，产品数量走势的准确判断。考虑如下：a. 是否有在不同区域建仓的计划？b.是否有拓展自身原来渠道宽度的计划？c.是否从财务方面加大对渠道建设的投资力度？
4、大客户付款方式的评估分析：
付款方式评估分析是比较重要的环节，对大客户提出各种付款方式的风险评估，将风险把握在自身可控范围内。如：
a. 预付金+款到发货模式， 风险评级：安全，可控；
b. 款到发货模式， 风险评级：安全，可控；
c. 发货后，见海运提单付款模式， 风险评级：不安全，有条件可控；
d. 放账+第三方担保模式， 风险评级：较安全，有条件可控；
e. 直接放账模式， 风险评级：不安全，不可控；
根据公司战略特点，去选择不同客户所提出的，在公司能力范围内的接受模式。将风险控制在最低的可以接受的范围内。
知己知彼，百战不殆。个性化的开发及维护管理的成功与否，很大的程度上需要建立在对大客户个性化的分析与公司自身的个性化的配套服务相对应；如果两者真正实现了无缝对接，那开发及维护迈向成功的第一步！
成功的第一步，只是如同明确了到达胜利彼岸的方向，怎样引导队员用何种正确的方法到达对岸呢？本人从实现经验中，得出引入项目管理制度，引导每个队员最大程度上的发挥自身的优势，对不同的战略客户使用不同的，个性化的攻坚方案，使之集合优势资源，攻其弱项，达到在特定的时间内完成大客户的开发及维护任务。
以上观点，仅代表本人浅薄的见解，欢迎与本人直接探讨，互相提高。
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