在笔者五年多的咨询策划生涯中，发现员工流动较高的中国私营企业，企业主找出的理由都是员工的错，果真如此绝对吗？在深入客观调查前，我对此一直持怀疑态度。一次偶见一家代理韩、法女装（自称“奢侈品”）的深圳私营公司“可派”在聘运营高管，笔者对奢侈品很感兴趣，初入商界时就做服装业，故想借此机深究“病因”。
以笔者13年品牌营销实战、经验加盟此国内代理商小公司犹如“牛刀弑鸡”，该公司赵老板坦言不想增加薪资成本，采取逐月递增千元职务底薪（无奖金、提成、补助）的半年试用做法，为其做满一年方有营业额提成。笔者目的不在此，同意签约开始对其内部实调。
笔者计划到该公司第一个月，先从公司到一线终端店暗访旁观、走访面谈，客观了解、发现问题、现场探讨，记录解决方法，汇总各方实情后，起草该公司市场实施方案初稿，提交赵老板批准执行。
未料从3月16日直等到4月6日才见赵老板出差回来，第二天安排笔者打电话向各地店铺员工调研，要求笔者在月中即向他提交市场思路报告。这一决定“省去”了笔者原计划通过暗访（不认识笔者）真实获取一线店铺员工表现及顾客详实反映，面对面沟通，感知她们内心真实想法的良机。写草稿前，笔者每天把大部分时间花在客观倾听市场、商品、策划、客服、物流等各个基层部门，去发现问题和不足，即时记下想到的解决方法。
笔者在电询了挂名在市场部名下的三位一线主管、店长后，随即逐一电询了各地城市经理、店长及个别店员，将对该公司的品牌营销问题及思路、理方法草拟出实施方案要点（包含几个创意战术），在到该公司坐班的第22天提交赵老板。在未接到他明示前，笔者未先试行方案中对店铺、部门的指导、管理内容，因他又强烈的现行企业文化优越感，在全体员工例会上高呼绝不容忍任何人触动、改变它。
在写运营管理思路期间，笔者又被拖住去“头脑风暴”（看过一次即在笔者报告中明确提出改变做法，做正确的“头脑风暴”）议出“五一”期间三节（另有青年节、母亲节）的促销方案。策划VIP招募活动，本该在五一节前至少一个月确定并开始准备工作的促销案，3月31日才由负责的客服部主管提交初稿“VIP招募”（初议笔者提出不宜这样叫法）。
将实施方案给赵老板的第四天周一例会，他又讲不要只旁观不介入管理，对其中的建议、方法、创意只字不提，是他未及看还是不关注？不得而知，笔者当即问他，笔者提供的“两表”管理法可行吗？他说“可以啊”，笔者当天即开始先从该公司市场运营、策划和拓展（此两部仅有一名主管成员）三部门试行，连笔者在内，每人将下一周各工作目标按序在“周目标工作考核表”上列出，写明执行关键要点，及双方（执行人及上级）认可的考核标准，签名打印置于执行人眼前执行。临时加入的工作即时补充入表。另一表是“工作传达单”，要明确责任人和工作要点，保证协作工作有始有终，责任明确。每周一将上周考评结果交人力资源部作重点考核依据。这两表是笔者从1999年开始在工作中使用，简明高效地管理当时全国28个分支机构，500多员工，逐渐使他们养成目标、执行标准明确的良好工作习惯（甚至运用到生活中）。实现了公司营业额年增50%以上的佳绩。在近五年的近二十多个咨询策划项目中，笔者多推荐了“两表”管理法，无一例外受到项目委托方认同。
试行部门中，上至经理下至职员，均是从各地店铺调来总部的，无论从市场视野、思维、专业技能到礼仪修养、学识都距正规职业水准相距较大。试行的第二天，笔者再次同公司人力资源部雍经理（总监一直缺人选）交流，坦诚告诉她，这支缺乏训练、编制的“民兵”队伍，让笔者习惯于正规军的领导者心累，还在做是凭良心，在公司缺人，赵老板身兼两部门负责人时，笔者尽力帮他一段。第二天晚上，笔者找赵老板坦诚交换意见，发现了以往难以暴露的管理内因，其一，赵老板讲大部分（先试行的五人中，有两人所在两部门由赵老板代管，即属老板部下）人不认可试行的“简单、机械”的“两表”管理法......
交流后，令笔者想起去年帮助“佛山华全照明”诊断、策划时，听老板大区总（两兄弟别称）的朋友透露给笔者说，大区总对他助理的考评则是向被总助整改的销售部的经理（大区总有撤换他倾向）征询意见，该经理说该总助对他们帮助不大。而笔者知道的是大区总要总助整改现有销售部工作效率低下，凡事都推给他批示的顽疾，销售团队从上至下素质偏低，有什么样的头，就有什么样的兵，一个将被老板派人整顿，甚至可能被撤换的团队头目，能对此说欢迎和有帮助的话吗？肯定不可能站在总助这边客观表态。
同理，赵老板以老板身份带队都在部门会议上说：“你们能不能不让笔者这么累啊？”起码说明即使他带的员工想做好，但思维、专业素质还不合格。而赵老板做法，如同她上级（如果有）向他部下征询对他的意见，如果让部下说实话，十个老板多数要“下课”了。下级考评上级能公正、合理吗？思维高度不同、综合能力不同，利益出发点不同，上级怎么考虑、深层用意不可能和盘托出告诉部属，怎么能从部下那获得客观、全面、公正的意见呢？这是笔者发现的大陆私营企业中，老板的考评高管的视角误区。
赵老板还说电询一线店铺前应该去征求部门、公司内的看法，应该去问那些人。这种做法，背离了咨询业中的客观公正原则，这也暴露出中国私企中的调查方法的误区。笔者强调一直寄望于借一线员工不认识笔者，便于暗访了解真实公正情况，病痛她们面对面单独沟通，让她们讲出心里话。在走访无望下，才电询，但不想以总部员工的“成见”影响笔者的客观调查（赵老板也认可），倾听她们讲之前，笔者都用标准的说明，打消她们的顾虑，让被询问者理解本意，而赵老板却听他征询的属下说，笔者致电说明、了解内容方法不对，看来那几位由赵老板代管的部门主管，可以超越管理咨询顾问了！那赵老板和那几位属下，获得“真知”对解决问题有帮助吗？用他们之法获得“真知”了吗？问题解决了没有？每个人工作的方式方法会不同，关键看最终获得结果的质量，对于问题解决的价值高低。如果赵老板自认为按他那样言行才对，那招个刚毕业学生，告诉他这样做即可。
看到赵老板已深陷如此思维误区，笔者认为，笔者所做既非他需，此公司也非笔者需，之前笔者的感觉没错，合作不适合，笔者便将共事时不便说的直言了，但赵老板言行表现的很不情愿，甚至对笔者曾指出的违反公司规定上班吃喝现象说不重要！这在正果公司绝不会出现，也绝非不重要，这就不难理解，会中，赵老板进来见他属下主管旁若无人吃点心时，竟视而不见。人将离开公司，其言也善，不需为己谋利，如果是明智的领导人，应虚心倾听别时吐露的心声，以礼相待，即对公司有益，也给离开者一个同加盟时一样的好印象，也送出一位公司正面口碑传播者，而非一些公司那样，善始不善终地对待合作或加盟者，甚至不欢而散，只能显得公司不大度，唯我独尊，结果往往是反受其害，因小失大。这也是中国 民 营企业普遍存在的“请送人”误区。
