首先，开始你的下次会议之前指定三个角色。一个是“主持人”。（在实际的Scrum中，这个角色应该是“Scrum教练”，但这样做需要超出这篇博客文章范围之外的训练）。第二个是“产品所有者”，此人定义“可交付使用”应符合的条件。Scrum几乎没有什么规则。但规则之一是主持人（Scrum教练）不能同时是产品的所有者。第三个角色是团队，每个人都是其中的一份子。
第二，和主持人一起开始你的下次会议，帮助部门建立工作协议。通过询问人们在其他人埋头关注其笔记本电脑或者用智能手机忙得手忙脚乱时作何反应来完成这一点。如果这里主要的冒犯者或许说他们觉得这很烦人，请不要惊讶。然后，作为一份临时工作协议，询问部门愿意承诺什么。大多数人会说“不拿手机”，“不带电脑”，“不接电话”等等。主持人应该将这些内容贴在所有人都能看到的墙上或白板上。请注意，他们会这么说--这要求就主持人而言不进行对抗。
此外，在这个过程中有些人可能会透露，他们出于某种原因而打破规则，而且这种例外在名单上在增长。在我们的会议中，我提到我会接两个人名字的电话。然后，我将我的手机放在会议桌的中间，以便让其他所有人都能证实我只接这两个人的电话--其中不包括我的赌注经纪人。
第三，设定一个时间表。对于时间延长的会议，比如要开一上午，确定明确的休息时间。我们每50分钟工作周期安排10分钟的休息时间。在休息时间内，人们可以发电子邮件，编辑文本，使用卫生间，续添咖啡，或者其他任何事情--包括去外面呼吸--些新鲜空气。工作时间块被称为“迭代”。知道过几分钟就是休息时间的心理学影响将迭代从可能毫无意义的会议转换成有目标明确一系列活动。人们知道即使一次漫步，漫无目的迭代将结束。你会发现每个人都将能够更加保持精力集中，避免来自其电子友人的干扰。
第四，以一个显眼的、每个人都能看到的倒计时时钟开始每次迭代--并且让它开始计时。随着它上面显示的时间开始减少，要求小组为整个迭代定义要“完成”哪些组成部分。即使小组花50分钟中的15分钟来解决这一问题，这也是非常值得的投资。在我们的一次会议上，我们将“完成”定义为决定我们公司所有优先考虑的事项，为它们指定一个小组和带头人，并且将所有这些内容提交项目委员会。几个月来我们一直在努力这样做，而且我们在一个50分钟的迭代中完成了这件事，其中包括定义“完成”的时间。团队成员或许会问产品所有者说明或范围方面的问题。
第五，去做将事情“完成”的工作。任何人都可以自由地提出意见或指出“15:33是散会的时间了”。一些小组将通过概述一系列要去完成的步骤开始，而其他人会立即投入。主持人可能会打断并提问小组是否知道如何将之完成，但这种打断应该被最小化。这一体制让所有人平等地参与会议，没有级别之分。当CEO走进来检查我们的进展时，我已经在会议中应用了Scrum的这个简单形式。在一个案例中，他在玩他的iPhone的同时开始评论会议。在我职业生涯的最佳时刻之一，一位下属指出，欢迎CEO加入，但只能作为一名团队成员（从技术上说，他的话语权被从CEO降级了）。而且她补充道，我们的规则要求不得使用各种小玩意儿，所以，老板必须在要么关掉手机要么离开会议之间作出选择。他答应做到，然后坐了下来，作为一名参与其中的团队成员。后来他说这次会议是他参加过的最具成效的会议。
第六，当时钟上的时间到了时结束迭代。作为选择，当主持人宣布结束时休息一会。如果在时钟归零之前你还有时间，问：“我们要结束吗？”
第七，在休息时间之后，用五分钟时间对上次会议中可行和不可行的方面进行“回顾”。在这个简短反思的基础上，主持人可能会问小组是否想修订基本规则，例如“不能交头接耳”。然后再次启动进程。从一次对规则和角色安排（这些可能不会改变）的检查开始，进而建立“完成事项”，做工作，结束进程，然后休息一会。
当我看到这种简单的Scrum形式在行政管理环境下可行时，我看到被“我很出色”（但你不是）的声调主导的会议转变为全面运转、高效能的部落。罗伯特、丹尼尔和思，你们是对的。抱歉花了这么长时间才弄明白。
