技巧3：挑战假设
良好的聆听者会试着了解并挑战每个对话背后的假设。在我升大学那一年的暑假，对这点有了深刻的领悟。当时我有机会跟我最好的朋友到棒球公园打发时间。我朋友刚在小联盟罗切斯特红翼队找到工作，之后又加入巴尔的摩金莺队的小联盟球队。换句话说，我有机会近距离观察红翼队经理韦弗(EarlWeaver)的工作，他后来升职到金鹰队，为该队创造了传奇佳绩：包括15场连胜、四次大联盟总冠军和一次世界大赛冠军。韦弗被认为火爆易怒，但也是公认的棒球天才。在18岁的我眼中，他实在是个令人害怕的人物他是我见过最刻薄粗俗的人。
韦弗并不会倾听;他似乎永远处于愤怒状态，只会吼叫。如果年轻球员犯了错，韦弗会把他叫到一旁要求解释。“跑者已经往三垒跑了，你为何还把球传到二垒?”他会等着听球员的解释，但目的只是为了要残忍的拆穿，通常他会用最鄙俗的字眼和最大的音量吼出来。
但有时韦弗会突然停止;他会从球员的解释中听到能让他停下来重新思考的蛛丝马迹。“我曾看过那家伙好几次大转弯，但最后回到垒包。我想如果球能够快速传到二垒，就有机会封杀他。”韦弗知道球员所描述的动作是错的。但尽管他刁钻难搞，他还是能够从中吸收到能暂时推翻他理论的信息。此时嚣张的韦弗变成了聆听者。
许多主管在当倾听者的路上跌跌撞撞，因为他们从没想到放松自己的假设，开放心胸接受更多能从他人对话中找出的可能性。我们发现，只要带着尊敬对方的态度展开对话，提升对话成果的可能性就更高。但许多主管却必须经历更深一层的心态转换接受对话中的模棱两可，并努力发掘“我们必须从这次对话中学到什么才能让自己变得更聪明”。许多优秀的主管，就算是向来尊敬自己同事的极少数，也会不自觉地扮演无所不知的角色，对于会破坏他们信仰的任何信息都一概不接受。
当然这样的倾向是人的天性。因此主管们要费点心力才能放下自己原本的假设，重新检验，打破原本的思考，换另一个视角来重新评估自己已知、未知和最重要的、不能知的事物。
美国教育部长邓肯(Arne Duncan)就是这样的倾听者。他认为如果身边有个性很强、会挑战他想法、质疑他推理的人，他的倾听技巧就会进步。在会议上，他确保每个人都发言，不准任何人保持沉默或自满。邓肯向我解释，身为领导，他试着向同事阐明他们的目标不是建立共同的观点或共同的想法，而是共同的行动，他希望团队成员只要与他意见相左，都能挺身而出当面跟他说。
我发现邓肯用的技巧在特定情况下极为有用：他会故意改变一个事实或假设，以观察他的团队如何改变处理问题的方式。这个技巧可协助所有资深高管退一步重新整理自己的思绪。例如在讨论会中，你可能会问：“我们现在假设客户正以10%的速度流失，如果流失率提高到20%，情况会怎样?我们的战略会有何改变?如果是50%呢?”一旦大家了解到讨论已经来到假设层面，大家可以毫无风险地挑战任何假设，创意就会源源不绝地涌现。
在一家准备扩大合并活动的企业里，主管之间的讨论证明了上述技巧的效果。该公司手边有许多现金，也不乏投资机会，但其合并能力明显生疏了不少(公司已经好一段时间没有并购了)。在与合并团队及业务开发主管开会时，我问他们：“我知道这听起来可能很令人震惊，但假设你们这个团队完全不存在，我们需要为这家公司打造什么样的合并职能?我们需要哪些技能与战略?”
这个问题一开始引起了一阵骚动。你必须尊重这种操作可能激起的他人的情绪。不过这样的实验做法引起了一连串讨论，最后产生优良的结果，包括增聘新团队成员，新成员可以提供集团在下一年度完成若干合并案所必需的新技能。
在我职业生涯中，我发现相较于一般人或不良听众，好的倾听者更能够根据完善的判断做出更好的决策，因而成为更优秀的领导。只要我们能尊重谈话的对象，保持安静让他们畅所欲言，并开放心胸接纳一些可能破坏我们信念的事实，我们每一个人都可以开发这个重要的技巧。
恶劣听众辨别指南
要改善倾听技巧，你需要了解究竟是什么让你无法听取所需信息，以下是六个较常见的不良听众类型。一个人可能在不同时候和不同情况下出现这些类型;我自己就是如此，有时候在一天之内我就有可能六种类型全都上身。接下来这星期在进行业务谈话时，你可以观察看看周遭有没有出现这些不良听众类型(也有可能发现原来是自己)，并把结果记录下来。如果你能运用以下的描述，为自己讨人厌的行为设立警报，那么你就展开了治愈无法倾听病症的第一步。
坚持己见型
坚持己见型的人听别人说话，主要是在确定对方的意见符不符合自己已经有的看法。此类型的人可能外表看起来很专注在倾听，但实际上他们并没有敞开心胸，反而是藉由沉默“重新下载”自己的看法。这类人的立意可能是好的，但这种倾听风格往往会让交谈对象感到不安或甚至备受威胁。坚持己见型的人经常会打压同仁的意见。
引言冗长型
引言冗长型的人把演说隐藏在滔滔不绝的引言和问题中，用意是在将对方逼到墙角。此类型的人运用问题来操纵讨论、发出警告，或引导出自己想要的答案。我记得有一次和属于这一类型的医药集团董事长兼首席执行官开会，(根据我的手表显示)他花了15分钟提出偏颇的问题、做出修辞性陈述，都是为了支持他想要向董事会提出的建议。此种行为可以说是单向沟通的缩影。
心怀不屑型
心怀不屑型的人心里总觉得对方的看法是错的，以至于无法好好倾听。我在一家工业公司曾与一名高层主管共事，他就是典型的心怀不屑型—他完全不隐藏自己对别人看法的鄙视，他认为交谈是必要之恶，言行间透露出：“你根本在鬼扯，你是个笨蛋，你凭什么认为我会对这件事情有兴趣?”尽管只要努力不懈，还是可以和他对话，但过程是非常痛苦的。不过，他许多同事可没力气每次向他表达想法，都得先突破他的层层心防。
言不及意型
言不及意型的人说了很多，但又什么都没说。如果你仔细观察这一类型的听众，你会发现他们的评论和问题对于对话的进展并没有什么帮助。这类型的人往往是边说边想，通过不断反复，很快地在脑里打草稿、修正自己的思绪。言不及意型的人利用交谈对象的想法来支持本身的偏见、成见或想法。和这样的人交谈，会觉得两个人的对话彷佛没有交集。
无所不知型
每个人都希望能够解决问题，但无所不知型的人在大家都还没确定挑战是什么的时候，就已经开始喋喋不休地说起解决办法—不需要交谈对象提供信息的明显特征。无所不知型的人一开始可能会让人以为是坚持己见型的人，但是后者的动力来自于强烈认为自己是对的，而前者的动力则是拼命想要取悦别人、让人印象深刻。倘若你的交谈对象不断抛出解决办法，凡你指出的任何瑕疵，他(她)都有现成的解套做法，或凡你提出的任何论点他(她)都能很快回答，那么他(她)肯定是个无所不知型的不良听众。
假冒伪装型的人即便对你说的不感兴趣或早已做出决定，还是会假装很感兴趣，甚至表示同意。我遇过最糟的这类听众是一家医药公司的首席执行官，他的所言所行都是对的，例如他会抓住对方表达的每一个字，经常以一抹理解的微笑赢得人心，让交谈对象以为他很认真思考他们说的话，并且表达同意。然而，最终他的同事发现他根本没有就其所言采取任何行动，或更糟糕的是，到要做决定或采取行动的时候，他根本不会去运用那些信息。
Bernard Ferrari曾任职于麦肯锡洛杉矶分公司与纽约分公司，担任资深董事;目前是Ferrari Consultancy董事长。
