摘自《用流程解放管理者》第七章
管理其实并不复杂，有时候改变一个观念，就会让企业节省一大笔开支。如果有计划有步骤地梳理企业运行流程，把不必要的环节清除，那么将会更加彰显管理的作用和意义。我这样讲，是有着切身的感受。
以前我在服务一家商贸企业的时候，我们为了讨论一个收货流程的最后定稿（之前，相关人员已经做了大量论证工作），花费了整整一个下午的时间。相比其它流程，这个流程是耗时最长的，也是争论最激烈的。当然它实施的效果也是最显著的。
问题就围绕企业收到供应商货物之后到底要不要反复查验展开。
这家企业以往的做法是配送中心收货后先作第一次查数，发放门店时再查一遍，货到门店后，专职收货员查第三遍，防损员查第四遍，防损经理还要抽查，货到卖场，理货员查第六遍，课长最后抽查，总共七次货才最后上架。即使如此细致，仍难免货品短缺，由此造成的损失由于经手人太多，反而找不到具体责任人，结果耗损还是得老板买单。
参加讨论的人员，除我之外，有企业董事长、营运负责人、配送中心经理、门店店长代表、防损经理代表、收货员代表、理货员代表，另加企业特别选拔的规范化管理系统设计师多人。
最初我提出查验次数只保留三次，几乎遭到了所有人的反对。我提出配送中心初验、门店收货员复验、理货员上架时查验的思路，把防损员完全排除在验货之外。在这家企业，防损部门工作很到位，在企业上上下下成员眼中，防损员几乎是公正与安全的化身。取消防损员的参与，没人想得通。
为此我就费了不少口舌，先从防损员的工作职责说起（验货根本不是防损部门该做的事情），再讲验货的目的（数量准确、品质达标——这也不是防损员做得了的事情），又讲在企业内部的制衡体系中防损部门的主要功能，还讲了在其他企业防损出现漏洞的主要环节……聪明的董事长最先响应我的观点，有董事长的加盟，支持的声音逐渐占了上风。
第一关过了，验货程序减少了两步，还有五步，我仍然感到效率太低。我当时想的是：重复查验不仅仅是时间成本的浪费，更大的弊端还是货物搬来搬去对商品的磨损增加。讨论中理货员代表反映了一种情况，让讨论开始朝着我指引的方向走去。她说：反复查验耽误销售。有的急缺商品，顾客等着要，明知货已到了门店，但由于没有办理完查验手续，谁也不敢违规取出来卖给顾客。我趁机提出一个问题：我们企业的经营理念是顾客至上，在这个环节能不能体现？要不要体现？答案几乎是肯定的。随后场面陷入了短暂的沉寂，最后还是董事长打破了沉寂。他说：只保留二次查验，并且这二次查验就在同一地点进行。没等董事长说完，现场就炸开了锅：“这怎么可能？”、“这要出了问题找谁负责？”质疑声、反对声此伏彼起。顺便说一声，这家企业有良好的学习氛围和工作氛围——讨论问题畅所欲言；一旦决定下来，谁都会不折不扣执行。在大家一番激烈的争论之后，我又发表了自己的意见。我说减少查验人次，出了问题才能找到责任人。多人负责其实就是为了逃避责任。多人负责往往成为不负责的遁词。我还列举了一些以前本人服务过的企业中的实例来说明。我们企业服务要达到的目的就是将所有责任落实到岗位个人，减少可有可无的环节，从而提高企业运行的效率和效益。还有我们的理念是基于对员工的充分信任。设置过多的查验环节说白了就是对员工的不信任。这中间仍少不了互相辩论。当董事长再次解说具体做法时，全场终于安静下来。
最后大家一致举手同意将验货程序改为二次，验货地点就在配送中心。基于保密原因，具体做法不便详述。为审核一个做事流程，花了整整半天时间，这是我在这家企业效率“最低”的一次；但这个流程为企业带来的效益却是最高的。还有它的执行也是最快的。董事长第二天早会上对全体中高层管理干部做了一个小时的解读和说明，直到与会人员举手表决赞成。他当场就宣布散会立即开始实行。
这个流程的实施，砍掉了所有大店的两名专职验货员、中等规模门店的一名专职验货员，也省去了各个小门店的兼职验货工作。人力资源部门的人当场就算出了节省的人工成本，一月节省一万三千元，一年下来就能节省十五万元。我们在这家企业总共梳理优化了三百多个流程。一个流程平均一年产生三万元的效益，一年就是一千万。这也许是保守的估计。
做企业的人，千万别小看了管理的作用。在管理上，往往一个观念的转变就会给企业带来不小的改变。如果再辅以实用的技术，让管理效益倍增就绝对不是一句空话。
实施流程管理，你的企业准备好了吗？
实施流程管理，负责人不能置身事外——摘自《用流程解放管理者》第三章
首先明确一个观点，任何企业没有负责人的首肯和支持，是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖迈克尔•哈默在他的流程管理原则中特别强调：实施流程管理，企业负责人必须高瞻远瞩，否则就不可能有真正的流程管理。
这是因为流程管理是企业管理的变革，是对现行管理体制的革命或改善，牵涉到企业管理的方方面面，不仅企业全体成员的观念要发生改变，以适应流程管理的方式方法更新，而且过去人们习以为常的请示汇报、扯皮推诿都将不再允许存在，企业运行让流程说话，思考问题要用流程思考，而不是过去的“要听领导发话”或等领导拍板。流程管理强调让专业的人做专业的事，让每一个岗位把所负责的事一次做对做好，强调信息现场处理，强调快速反应，而所有这一切，其中任何一个方式或节点的改变，都必须有组织有计划地进行设计，都必须得到参与岗位员工的认可，并最终得到企业负责人批准，才能执行或实施。
如果企业准备实施流程管理，而企业负责人却置身事外，让下面各部门主管各行其是，或是自觉自发、自我优化各自部门或岗位的流程，这多半是徒劳无益的。因为流程再造或流程优化，不彻底打通部门墙，不将企业各系统的事务工作进行通盘考虑、重新设计或规范，仅凭各部门的优化，其作用一定微乎其微，至多将现行做法梳理或记录下来而已。因为每个员工（即使他身为主管）是无权也无胆对现行做法进行大刀阔斧的改革或调整的。除非企业成立项目小组，企业负责人用项目授权，以项目计划书的形式给予项目小组成员优化设计的权力，并事先规定优化的标准或项目要达到的目标，否则任何个人的努力都将不合法或因为没有得到授权许可而无人配合。
因此，凡是打算实施流程管理的企业，企业负责人如果不能参加具体的设计工作，但至少要主持或参与以下工作：领导项目小组、主持动员、审批流程、颁布实施。并在流程优化完成之后，授权专人负责流程执行的监督、检查和指导、协调，确保流程优化成果得以贯彻落实。
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