不苛求完美决策(Get comfort able with“close enough.)
绝大部分的创新项目都看不到第二天的太阳，因为公司委员会早在黎明前就将它们扼杀在摇篮之中了。为什么这些创新项目总是早夭?这是因为革新所带来的未知和风险让大部分人感到不安。企业委员会的职责之一就是为公司抹杀“不确定性”。就好像以前，IT界的高管永远不担心他们会因为采购IBM电脑而被炒鱿鱼。对待创新，说“不”总是更保险。
然而所有成功的创业都孵化自充满未知的恶劣环境，就好比解一个有七个变量和六个未知数的代数方程，从技术上看，根本不可能算出来。因此，“正确”答案就是“我们不可能解出来”，除非我们有机会尝试作足够多的尝试。
然而，“至善者善之敌”。在创业者的心中，最优的决策就是最完美的决策(但是你永远没有足够的信息和时间去解)。而次优的决策就是不完美却有效，而且充满灵活性的决策(就好比之前说的“滑雪屈膝原则”)。最糟糕的决策，就是原地踏步，或是组建一个决策委员会(最终所有的决策都会被否决，你一事无成)。创业者要学会接受次优决策，挽起袖子和近在眼前的客户合作。
学会接受有条件的Yes(Be happy with a “conditional yes.”)
在真正的大公司里，管理人员在启动前大项目之前往往已经把资金准备万全。毕竟，没人希望看到价值2亿美元的建筑项目只筹得区区3000万美元的工地准备资金。
然而在险象环生的创投圈中，没有明白人会指望一次性融得百分百的资金。这个世界的规矩不同!对独立风投来说，他们希望做的是回合制的“里程碑式”投资——给予创业者们九至十八个月的运营资金，看看他们能不能取得下一个有价值的成就。只有让风投家们看到了你的战利品，未来他们才会对你说”Yes”。
大公司的内部创业项目(我们这里指的是那些风险巨大的，发明和开辟新技术、新商业模式或新的市场处女地的项目)也应该追求“里程碑式”的融资。请牢记：50%的新生项目终究会在冒险中搁浅，但你就是不知道自己的项目是否属于那不幸的50%。母公司(它们在此扮演风投家的角色)应该同内部项目组好好商讨融资方案，谨慎地设定好融资阶段的各个里程碑。这样做的结果是：那些终究会搁浅的项目将不会浪费公司太多资本，而真正能取得成功的项目依然能得到资金的持续助推。
牢记商业模式创新和技术创新一样重要(Remember that business model innovation is often as important as techinnovation.).
从来没有统计数据或是实证研究证明过这一点，但是我们都看得到：在过去的半个世纪里，那些将股东价值最大化的公司大多是商业模式的创新者，而不是技术的创新者。Ebay成为了世界最大的网上拍卖池;亚马逊取代了零售业的中间人角色;戴尔根据消费者的需求组装PC;MySpace和Facebook定义了社交网络;HMO和PPO为医保带来全新的模式…虽然上述例子中不乏新科技的身影，但是技术绝不是驱动股东价值几何增长的战略性因素。相反，是被技术支持着的新商业模式让一切变得不同。创业家和职场人士都应该明白这一点。
像小公司一样思考(Think small.).
某位《财富》500强企业经理被挖到一家初创立的小科技公司，很不幸地，他把“大公司”思维也打包进了行李箱里。富有大企业管理者责任心的他在目睹约50人的公司以每年50%的速度飞速增长的时候，仿佛感到了使命在召唤——公司需要更紧凑的项目管理!他的解决方案?打电话给老东家的供应商，向对方购买一套与老东家相似的软件服务解决方案。他的结局?50万美元的购买费用，买来了一套带有云计算的复杂项目管理系统。更糟糕的是，这套昂贵的“解决方案”从未奏效过。这名经理被解雇了，其价值50万美元的系统也被更简单便宜的解决方案所取代。
学习创业家小巧、求便宜以及求灵活的思维方式。“像小公司一样思考”并非意味着放弃野心和梦想被搁置(其实我觉得初创型冒险企业绝非“小公司”，而是尚未成熟的世界级大公司)。通过一次次尝试，你会惊讶地发现看似寒酸的资金量能够解决多少棘手的问题。
“时刻定位并消除风险”(Strive to understand and mitigate risk.).
与大众流行的观念相反，创业家和风投家并不是一味追逐风险的傻瓜。事实上，最棒的创业者是非常厌恶风险的，并擅于识别与消灭创业中的风险。不论是依靠直觉还是清晰的思维，最出色的创业者总是无时无刻地在脑海里与风险做斗争——我们的产品有风险吗?市场有风险吗?财务有风险吗?管理有风险吗?这种近乎疯狂的执念值得很多大公司经理学习。
我把“创业七大原则”列举在此供公司经理们思考。在很多例子中，尽管创业者们的一些行为看上去有些鲁莽冒失，但事后却证明它们是完全值得效仿的。尤其是在公司启动新项目，或是进入新市场的时候，效仿创业家们的做法吧，它们能够帮助你更上一层楼。
