模式的改变
在朱立南接任联想控股总裁职务之前，柳传志曾表示，联想控股要成为不是家族企业的家族企业，由“家长领导制”向“集体领导制”转型，是其必须迈出的一步。朱立南接棒联想控股标志着，这一转型战略的展开迈出了实质性的一步。
柳传志将联想控股的权力交接分为三步走——引进战略投资、组建新的管理团队以及他并没有指出的联想控股整体上市。确定权力分配只是柳传志交班联想控股程序设计中的一环，最关键的一环是整体上市。分析人士认为，在联想确定权力分配的同时，联想控股制定了整体上市的步伐。
而作为联想控股新任接班人的朱立南，对于其肩负的责任，表示：“联想控股是我一生的事业，我将为此不懈努力。”
在经过将近30年的发展后，联想控股从单一IT领域，到多元化，到大型综合企业，历经3个跨越式成长阶段，先后打造出联想集团、神州数码、君联资本(原联想投资)、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业。与此同时，公司还在2010年制定了企业中期发展战略，希望通过购、建核心资产，实现跨越性增长，于2014年至2016年成为上市的控股公司。
作为联想控股的最高管理机构，执行委员会全面负责企业的管理工作，承担着企业发展战略的制定与执行、业务的布局与管理、资源的配置、企业制度、文化和组织的建设、领军人才的选拔与培养等重要职能。
柳传志曾经表示：“我们传承不是一个人的传承，而是配合了一整套班子”。作为家族制企业的联想控股，经过将近三十年的发展，无论在规模还是业务量上，远远超出建立伊始的领导班底。
柳传志之所以选择“集体领导制”作为未来战略领导模式，更多的是考虑到企业在引进外姓人员的过程中，如果继续保持“家长领导制”就会在某种程度上束缚外姓管理人才的积极性和创造力。
传承的继续
朱立南担任联想控股集体领导班子的班长，原因很多。
首先是朱立南自诩的“江湖气”——志同道合、共赢、分享。他希望建设一支真正的属于联想控股的团队。这在君联资本鲜明地体现出来：团队合作是其重要且与诸多风险投资机构不同的理念。
朱立南在对工作人员的管理方面，相当严谨并且深得人心。当年跟随朱立南创业的有20余人，但是有部分人离开。这部分离开的人，有些被推荐到联想系其他企业，或者干脆朱立南自己掏钱送他们去读书。朱立南总是按照既定的规则来要求自己，同时要求别人，包括合作者。他认为这是一种相互的承诺，在与当事人进行商谈的时候，基本的原则就成为一种无形的约束。表面上是一种权威感，更深层次的意义是，真诚带来的相互认同。
这种对于基本原则的坚持，让朱立南无论在对内的管理工作，还是对外的投资合作方面都游刃有余，颇受称道。
朱立南虽然“半路出道”，途中经历了无数“摸着石头过河”的日夜，却凭借其随性、执着、坚持原则等“可爱特质”让他从最初的柳传志一个人的认可，走到了“集体”的认可。
有了以往的赫赫战功，再加上“家长”柳传志颇为乐道的在“赛马中识别好马”的选人秘籍，联想控股“班长”一位非朱立南莫属。
接棒后的朱立南，作为总裁，朱立南将主持联想控股的日常工作，推进公司长远规划的制定和中期战略的全面实施。（注：联想控股的中期战略目标是，希望通过购、建核心资产实现企业的跨越性增长，并在2014〜2016年成为上市的控股公司。）
值得一提的是，此轮调整后，柳传志仍担任公司董事长，执行委员会主席，是公司领导班子的核心。负责主持执行委员会全面工作，指导并参与公司所有重大业务的决策。可见，联想系的“大家长”并未完全完成其在联想控股的权力交接，朱立南领命联想控股总裁，只是柳传志权力过渡的阶段性成果。未来的权力交接，仍有很长的路要走。对于柳传志而言，其一手创立的大家庭是否能够顺利延续，离不开管理层的顺利交接。而这盘权力交接的棋，对于年近七旬的柳传志而言，必须步步为营，谋定而后动。
未来的“联想系”路将何方，恐怕柳传志早已成竹在胸。用他的说法是，“以我办联想的体会，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”或许，柳传志的这种权力传承理念，可以为中国家族企业的权力继承问题提供一种解决思路。
