廉颇蔺相如将相不和，管理者赵惠王的绩效评价败笔
“负荆请罪”是著名的历史事件，我们在这里关注的是廉颇、蔺相如这两位绩效管理中的被评价者，和作为评价者的赵惠王。在《史记。廉颇蔺相如列传》中，司马迁用关键事件描述法对蔺相如的绩效表现作以说明。首先，从和氏璧说起，这是一件奢侈品，“价值连城”说的就是这个宝贝，但秦昭王“愿以十五城请易璧”的这个报价是明显缺乏诚意和契约约束的，这个交易也未真正发生。蔺相如的业绩是，运用自己的勇气和智慧使赵国保住了和氏璧，让国家免受攻击。第二件事，在一次外交场合，蔺相如使自己的老板保住了颜面，维护了国家的尊严。就这样，蔺相如“坐直升机”成为了赵国的“上卿”。而另外一位被评价者，廉颇，是著名的攻城掠寨的高手，享有国际声誉。 从一个例子可以说明他在赵国的地位举足轻重。秦王邀请赵惠王芳问秦国，赵国内部的判断是，这次会面风险很高，赵惠王很可能有去无回，但不去又恐招人耻笑，最终决定赴会。廉颇送行的时候说，“王行，度道里会遇之礼毕，还，不过三十日。三十日不还，则请立太子为王，以绝秦望”。能够与现任领导探讨领导继承人问题的人，必然是重臣。但这样一位重臣，经过一系列的对这些关键事件的绩效评价之后，他的地位却排在了蔺相如的后面。
赵惠王在如何评价廉颇和蔺相如的绩效贡献和确定职位排序方面，想必是缺乏明确的绩效评价和职位任职资格标准，而且显然与绩效评价决策的关键利益相关者廉颇的沟通不足，否则，廉颇也不会抱怨“我为赵将，有攻城野战之大功，而蔺相如徒以口舌为劳，而位居我上，且相如素贱人，吾羞，不忍为之下”。而且，“将相不合”的事情闹得沸沸扬扬，蔺相如的手下甚至认为他过于懦弱而要求辞职。
不知这个时候，赵惠王作为领导者，造成将相不合的关键责任人，是否有所作为？如果不是自己的两个手下廉颇蔺相如的胸怀和坦诚，这件事情如何收场？
赵惠王作为领导者，应考虑上卿的任职标准是什么，这些标准是否与下属充分沟通并达成共识，“舍人”能不能做“上卿”？如何衡量蔺相如的外交绩效贡献与廉颇的国防绩效贡献的差别和大小？对于蔺相如的两次卓越的绩效表现，应如何奖励，是适合提供物资奖励，还是该提供职业发展机会的奖励？面对绩效管理过程中出现的将相不合的冲突，自己该如何解决？
这些也都是组织管理者在推行绩效评价中应该关注的问题，以避免“将相不和”在自己的组织中发生。
庆功宴后，汉高祖刘邦如何开展绩效评价？
西汉建国之后，刘邦为了尽快稳定这来之不易的大好局面、避免再起战火，立即根据将士们的绩效贡献进行封赏。首先，他对在打败项羽的战争中具有突出贡献的、相对独立的各路军事统帅进行分封，给予最高封赏，即所谓的“封异姓王”。因为这个群体功劳最大，也是最不稳定的因素。然后，是分封爵位。这个过程充满了争议，焦点是“一线业务人员”与“二线的支持与管理人员”的绩效贡献大小问题。刘邦认为，萧何的功劳最大，所以得到的封赏应该最多。而一线的功臣们则认为，自己在战场上出生入死，却没有一个舞文弄墨的行政后勤官员得到的多，大呼不公。这样争争吵吵持续了一年，才封了二十几位功臣，其余的人仍然没有得到封赏。舆论导向开始对刘邦不利，未被分封的大臣们开始抱怨刘邦“所封皆萧、曹故人所亲爱，而所诛者皆生平所仇怨”。中国历史上颇具领导人格魅力的刘邦身陷“绩效门”危机。
