对于一个企业的企业文化的理解，重要的不是看企业怎么表达他的文化，也不是仅仅停留于一些“形”的东西，而是通过分析这些外在的表现，更好地把握企业文化的“神”。例如，我们通过企业的考勤制度可以部分地判断这个企业对员工的假设。有的企业实行弹性工作制，“只要你按照要求完成你的工作就行了。”这种制度下，我们可以初步判断，这个企业认为员工具有自我管理、自我激励的能力，无须过多的控制和鞭策。另外有一些企业采取的考勤制度可能很极端的，例如，有的制造企业规定，早上八点工厂大门关闭上锁，不允许员工无故进出，八点前未到的员工直接记旷工。通过这项制度，我们可以初步判断，这个企业认为员工的工作需要更多的鞭策和控制，因而需要更加严格甚至是严苛的制度来有效地推动工作。
有一个有趣的现象，许多企业都在用同样的词语来概括他们的企业文化，例如，团结、创新、奋斗、协作、求实等词，我们在许多企业都能够看到，但是你很快就会感觉到，这是一些完全不同的企业，也就是说，他们的企业文化的实质是不一样的。许多企业非常热衷于用非常或深邃、或华丽、或时髦的词汇，通过各种形式的文本来表达所谓的“企业文化”，但在很大程度上这些工作都是一些用处甚微的“花活”，因为，他们并未在企业的“神”和“形”上达到一致。比如，企业文化的文本说：“我们强调员工是企业最重要的资源！”但是，企业具体的管理实践中实际的表现是，极少给员工提供培训的机会和资源，极少关注员工的能力和岗位的匹配。这种企业文化的文本不管多么华丽，不要也罢。这个时候员工只是会觉得自己受到了愚弄，当然企业也无法真正地让员工认同这些价值观念，认同企业。真正有效的企业文化系统表达是基于企业的核心假设和价值观，使表达出来的“价值观”和企业的“形”（即外在表现）达成一致。真正有效的企业文化建设是企业倡导的核心价值观能够转化为管理者和员工的下意识行为，使“神”和“形”达成一致。
企业文化建设关键在于强化或阻断“行为——成功”之间的关系我们经常强调社会文化、领导者风格、企业的发展历史等因素对企业文化形成的重大影响。毫无疑问，这些因素的确在影响企业文化的形成和发展，但是光知道这些对于实践者来说还是没有进入到企业文化实践的核心。我们更加需要知道的是，在这些因素的影响之下，企业文化到底是如何生成的？
先来看一个我们都可能经历过的例子：孩子教育问题。我们可以把家庭的孩子教育风格简单地分为两类：棍棒教育和说服教育。第一种风格是通过非常严格的，甚至是责罚的方式来使孩子明白道理，从而使孩子向父母期望的方向发展。第二种风格是通过沟通说服的方式，使孩子明白为什么要这样做，让孩子自己明白怎么做才是正确的，从而使孩子向父母期望的方向发展。经过多年的教育理念的洗礼，大多数的父母都明白一个道理，我们需要对孩子进行说服教育。大多数人在还没有孩子之前都会这么想，认为自己一定是一个对孩子讲道理的人。于是，当孩子出生之后，这些家长们开始非常有耐心地教育孩子，规划孩子的未来。但是，当有一天，孩子总是哭闹不止、耍赖，你从各个方面进行说服教育都没有办法达到目的的时候，你终于忍无可忍，揍了孩子屁股两下，你发现，孩子立马就老实了。也许你揍完孩子以后有深深的负疚感，深深地自责，“我怎么会这么粗暴地教育孩子呢？！这次可能是特殊原因，下次肯定不会这样了！”但是你会奇怪地发现，你揍孩子的频率越来越高，严重一些的父母，只要孩子“不听话”就进行“呵斥”，甚至“打骂”，成了标准的“棍棒教育”风格。这就是多数家庭中“棍棒教育”风格的家庭文化现象的形成过程！
为什么我们的父母拥有这么好的教育理念到最后却完全变形，发展成了“棍棒教育”呢？我们来“解剖”一下这个案例。这个过程总体上可以概括为：理念——行为——不成功——更换行为——成功——不断重复行为——习惯——文化。当我们怀揣说服教育的美好“理念”对孩子进行教育的时候发现，我们达不到目标，于是开始改变“行为”方式，揍了孩子两下，发现立即“见效”。尽管这种行为跟自己当初的理念有冲突，但是，当下一次出现类似情形的时候，还是毫不犹豫地“又”揍了两下。逐渐地，这种方式变成了一种“习惯”，父母的理念也发生了非常微妙的变化，认为跟孩子讲道理是“白搭”，“棍棒教育”是必须的。这就是文化的形成过程。简单地说，当一种行为能够成功时，这个行为就可能会不断重复，不断重复之后就自然而然地成了“行为习惯”，这些“行为习惯”使我们树立了某种“价值观”，这时候一种文化就形成了。
当理解企业文化的形成过程之后，我们就能够理解：要建立某种文化，就必须让某些关键行为获得成功，从而强化这种关键行为重复进行；我们要改变某种不良的文化时，就必须阻断某些代表这种文化的关键行为获得成功的可能。我们把这种改变一种文化的事件称为“触发性事件”。举一个典型的老案例：张瑞敏砸有质量问题的冰箱。质量是企业安身立命的根本，但是当时的许多冰箱厂并不真正十分关注这个问题，张瑞敏通过这样一个具有冲击力的行动，把一批价值不菲的冰箱砸碎了，也砸碎了员工中“生产差不多就行”和“产品出厂销售”之间的联系，树立了另一种观念，“质量不行就不能出厂”。这个事件就是“触发性事件”，通过这一事件阻断“行为——成功”之间的关系，引导企业倡导的另一种价值观念，这就是改变一种企业文化的关键原理。
