如果企业的财务管理跟人才管理一样随意，那么大多数企业都将破产。
许多在财务管理方面做得出色的公司，并没有一套相应的领导人才培养方法，它们甚至不知道该培养什么样的人才。不管这些企业在招聘、人才培养和评估方面下多大的工夫，它们的人才管理总显得毫无目的：标准肤浅、观念过时，或者一心只想撞大运。还有一些公司突然发现自己需要一个新CEO，但并不知道去哪里找。更普遍的现象是，许多公司年复一年地将员工放在错误的工作岗位上，导致那些人并未能在工作中做出成绩，这既是对人力资本的浪费，也是对财务资本的浪费。
众所周知，绩效来自于人的决策和行动，人是衡量企业未来前景的先行指标。人才是一家公司最重要的资源，而解读人的性格，远比分析财务报表上的数字难得多。
于细微差别中见人才
"凭感觉"发现人才的方法并不靠谱，那些脚踏实地的管理者不屑于这么做。人力资源部门通常会使用某种标准去评估领导能力，他们会将员工进行整体分类，给他们贴上诸如此类的标签："战略能力"、"创新能力"、"良好的沟通能力"、"非常聪明"、"分析能力强"、"具有敏锐的观察力"等。这种描述方式过于模糊，在实际的管理工作中毫无用处。他们甚至无法预测一个员工能否胜任某个职位，更不必说去挖掘其特殊才能，将他培养成一名优秀的领导人才了。
沃顿商学院高级管理课程的一位讲师认为，类似于"富有创造力、具有创新精神、企业家精神、沟通力超强"等模棱两可的词句，并不能真正界定一个人的才能。要真正界定一个人，必须对此人有一个全面的了解，"讲出和其他人的细微差别，这源于仔细观察此人的行动、决策以及行为方式，以获得充分的信息".
他以史蒂夫—乔布斯重掌苹果公司时如何力挽狂澜作为例子。2010年6月，苹果的市值超过微软，连乔布斯自己也认为苹果的发展"超乎现实".导师告诉学员，乔布斯重掌苹果后，举行了一次特别的董事会议，会议室的墙边摆着当时公司20多种产品，他将产品一个个拿下来，最后只剩下四种产品。他说，如果苹果能凭借这四种产品彰显自己的特点，公司便能起死回生。
这个故事可以证实乔布斯有两种显而易见的特质：首先，他知道顾客需要什么；其次，他行事果断。在他接管这家濒临破产的公司十几年中，乔布斯让苹果变得活力十足，获利颇丰，他不仅设计出全新的产品，还改变了游戏规则。公司旗下的iPod、iPhone、iPad、iTunes给产业生态带来了巨大的冲击力，让许多音乐和电信产业的公司也不得不改变它们的商业模式。
在苹果公司，乔布斯绝大部分时间都跟近100名软件、硬件、设计、金属、塑料、玻璃技术方面的专家泡在一起。每个星期一的上午，他都会召集他们回顾和改善产品设计。他就是用这种方法联络各专业人才，创造不同凡响的产品。十几年来，他几乎从不间断，一周4个小时，他跟各领域的专家建立精神和感情的沟通，了解他们最新的创意和想法。这种方法就跟某支运动队经过千锤百炼，最后成为冠军队伍的过程一样。乔布斯一丝不苟、持之以恒地做好每一件事，将所有"碎片"联结起来，这也是他区别于一般CEO的地方。
