判断人才的"软技能"
解读乔布斯跟培养人才有什么关系？透过沃顿商学院的课堂讨论，我们已看到人才管理大师是怎么做的：他们总是仔细观察、认真思考、准确表达。学员们总结了乔布斯身上的特质：他天赋禀异，他不仅知道顾客现在想要什么，而且能够预见顾客将来想要什么。更重要的是，他创立让公司获利最丰并有效执行的商业模式。他将产品看成一种体验，而不仅仅是商品。他凭借非同寻常的才能将先进技术和用户体验完美结合。他清楚地知道自己需要解决的是什么问题，不管这些问题看起来有多复杂，他总能找到合适的人去解决，从不理会那些人的身份和地位如何。
另外，乔布斯是一名沟通大师。他能有效地跟顾客、员工、合作伙伴沟通，让他们也成为其产品的狂热粉丝，他能让他们信任自己、信任苹果公司，从而信任苹果品牌。
正是因为这些个人特质才铸就了独一无二的乔布斯。而更重要的是，如何将这些特质组合在一起。人才管理大师不会通过一些陈腔滥调或者机械式的测试方法去评估人才。他们会用心观察员工的一举一动，久而久之，在其他领导人开诚布公地讨论这些人时，人才管理大师会将他的观察所得告诉大家，然后，他们会进一步了解这个人特质的集中体现。旨在全面了解此人的特点，了解他身上与众不同的地方。
简而言之，人才管理大师会努力跟人建立亲近的关系，以便了解每个人的本质，这种判断人才的"软技能"就跟对具体数据的分析一样有实效。他们会详细地观察人才，并跟其他的观察对象作比较。每次会面都会留意，日积月累之后，他们会不自觉地在脑海里勾勒出这个人的整体印象。这种更深层次、更准确的数据，是优秀的领导者作出准确决策的关键。
人才管理艺术
人们研究人才管理的科学与艺术，几乎无一例外地从通用电气开始。1981-2001年，通用电气在传奇式CEO杰克。韦尔奇的领导下，公司一直在人才管理模式上不断创新，甚至被人称为"革命的摇篮".通用电气的人才培养制度，已经成为业界标准，并被其他公司竞相模仿。
拉里—约翰斯顿辞职时，通用电气刷新了一项纪录——不到半天就任命了新的接任者，并在下班前就宣布了这项人事变动。公司的这种做法也成为企业界的标杆。通用电气不允许高层领导出现职位空缺，一天也不行。
公司高管突然辞职，大多数公司都会乱成一团，惠普在马克—赫德突然离去时就是这样。公司手忙脚乱地请猎头公司帮忙挑选候选者。在此期间，他们会选出一位临时的接替者，整家公司找不到正确的方向，这种混乱局面可能持续数周甚至数月。员工也会因为这种不确定性和甚嚣尘上的流言弄得士气低落，效率下降；有望接替职位者也会争得头破血流；竞争对手则会利用这一空挡抢占市场先机，等公司找到合适的接任者后，公司可能已经元气大伤。
但在通用电气和其他人才管理出色的公司并没有发生这样的事。比如麦当劳，他们的CEO在半夜突发心脏病去世的时候，他们在几个小时内就任命了新的CEO.再看看通用电气的情况，许多人都记得公司内部有三位能力很强的人可以接替韦尔奇，而且他们都已经通过严格的考核。但跟大多数公司不同之处在于，通用电气在公司每个级别都有类似人选。他们对每一位领导都了如指掌，能够很快将最能应对挑战的人安排到最适合的岗位，将公司的损失降至最低。
在通用电气的600名高级主管中，他们的主动离职率不到5%，因为他们非常满意公司任人唯才的文化，能够在这里获得各种各样的宝贵经验。但是，别的公司总会来挖通用电气的墙角，人们很难拒绝别的公司提供的CEO职位。当身处要职的人离开通用电气时，尽管在当时来看，离任者似乎不可或缺，但通用电气的高层总有应对办法。他们懂业务，了解候选者的优缺点，他们能很快找到接任者。他们的目标很明确：公司的业务不能停滞不前，没时间让人心生悲悯，不能拖拖拉拉地做决策，不让竞争对手有机可乘。
