正如戈尔公司创始人比尔-戈尔先生的太太曾说过一句话——戈尔不需要人力资源。言外之意，在这样高职业度、高认同度的组织中，人人都是HR。平等、自由和互信是戈尔公司企业文化的重要部分，在这样的文化体系里，典型特征是人与人之间没有层级之分，上级与下级之间不必冠以“某某总”。
在《财富》杂志的“美国100家最佳职场”之中，戈尔是仅有的几家从1984年该榜单创始至今、每年均榜上有名的公司之一。有什么魅力吸引着员工加入这家公司？戈尔是靠什么去产生凝聚力的？
平等、自由和互信是戈尔公司企业文化的重要部分，在这样的文化体系里，典型特征是人与人之间没有层级之分，上级与下级之间不必冠以“某某总”或“某某经理”的称谓。传统管理体系对“管理者”的定位在戈尔也不适用，因为在戈尔这一个高信任的组织里，同事不需要太多的监管——他们需要指导和支持，而不是老板时时盯着你做什么。
戈尔公司采用不设等级制度的“网状”扁平架构，在以团队为基础的环境中，鼓励个人主动性以及人际关系，用“同事（associates）”称呼所有的员工。
令人疑惑的是，这样一家在全球有上万人规模亚太区员工（1000余人）的公司，靠什么管理？又靠什么产生凝聚力与创新？答案是文化。
企业文化看不见摸不着，相对各种制度与管理工具，文化是无形的，靠组织里每一位同事对文化的感知形成认同，最后达成默契。所以，尽管每个人都享有自由，但戈尔并不是一家散漫、毫无章法可言的公司。它的核心组织架构是由一个个小型、自我驱动与管理的团队组成，而一个领导的影响力并非来自他手上权力的多寡，更多来自于他展现出来的做事能力、作为团队建设者的卓越性、对企业文化的贡献以及与企业理念的匹配度。这些也是戈尔考核同事的基本准则。那些为团队成功做出较多贡献的领导者，自然会吸引大批的追随者。
正如戈尔公司创始人比尔。戈尔先生的太太曾说过一句话——戈尔不需要人力资源。言外之意，在这样高职业度、高认同度的组织中，人人都是HR。
而这一切，都源自于戈尔看不见、却能处处感受到的企业文化。
每个人都是文化的践行者
您加入戈尔有10年时间了，这一段职业生涯并不短，回顾这10年有什么感触？
姚国平：戈尔确实是我工作职涯最长的一家公司，也是时间过得最快的一家公司。这10年我真的一直都在享受工作带给我的愉悦，所以并不觉得有多漫长。一方面我很喜欢在戈尔工作，另一方面，这10年我并非重复同样的工作，10年前我只是负责中国区人力资源工作，随着公司业务发展，两年前我开始接触亚太区的工作，接下来还有很多机会去尝试不同的领域。
这种状态更多是来自内心还是工作？
姚国平：当年我加入戈尔的原因之一就是喜欢它的文化，我认为当时的选择没错。作为个人，每个人内心都有信念，明白自己要什么，如果个人信念与企业文化相符，就容易工作愉悦。戈尔文化体系中很重要的一点就是文化适应性，考察一个同事的能力是其次，我们更强调他是否与组织很好的融合。
能简单谈谈戈尔的文化吗？
姚国平：戈尔创始人比尔-戈尔在创建戈尔文化时参考了很多著名的理论，其中之一是麦克雷戈斯（DouglasMcGregor）的“X理论和Y理论”，我们最终选择了Y理论。在创建公司前，比尔-戈尔借鉴行业企业经验，他认为文化不能仅仅只是口号，文化的背后要有理论支持。
戈尔企业文化有它的竞争优势，这种优势可以分为几个方面：帮助公司吸引人才、帮助达成更多业绩、帮助同事有更多发展机会。
戈尔企业文化的特点是什么？
姚国平：一说到培训、企业文化的落地，大家都会想到是人力资源部的事情，但在戈尔，它的确是所有人共同的责任，任何同文化有关的活动，也不完全是人力资源部牵头去做，很多部门的同事都组织、发起过一些文化宣贯活动，他们才是企业文化的执行者，只有在遇到问题时，他们才会找到HR，寻求帮助……我们希望每个人都成为了解公司文化、实践文化的标兵。我觉得这是戈尔在文化执行过程中与其他公司不一样的做法。
信任每一个人
戈尔文化理念如何通过同事的行为表现出来？
姚国平：戈尔文化理念里有一条是同舟共济，公司有四大业务部门，但根本不存在部门之间为了利益而互相竞争。根据市场变化，四块业务会出现业绩互有高低的情况，在传统企业里，个人业绩和部门整体业绩挂钩，而戈尔倡导同舟共济的文化理念，每个人都是公司一分子，薪资并不取决于部门整体业绩，薪资架构和传统公司不同。
同舟共济的文化理念还体现在利润共享方面，公司每年都会从利润中拿出相当一部分用作员工福利，而这样的福利是惠及到每一位员工的，并不是达到一定层级或某些特殊岗位的员工才有。
