但此时，在资本运作和战略合作方面，华为的动作却与国内市场开拓时的“雷厉风行”形成鲜明对比，由于高层眼界和知识的不足，一到讨论收购和兼并，就经常是陷入云里雾里议而不决。一位公司高层回忆，在商讨是否收购马可尼的时候，高层决策长时间无法达成统一，犹豫再三之后就浅尝辄止。
2002年之后，任正非不断阐述他对IT产业发展趋势的一个基本理念：经历2000年的巅峰之后，IT产业正在逐步向着传统产业回归。他的基本论据是：IT产业的最大问题是供给的无限性与需求的有限性之间的矛盾，IT产品基本不受自然资源短缺的限制，可以不断地扩大产能，但人们对IT产品的需求却是渐进和有限的。
基于此认识，任正非提出：“在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义就是看谁的质量好、服务好、成本低。”因此，华为将提高运营效益、在保证产品和服务质量的前提下控制成本作为近几年发展的主要策略。
但是仔细研究就会发现，任正非对IT产业的分析还是存在片面性。他所说的IT需求过剩情况，的确出现在以硬件为核心的网络设备产品上，这也是对华为以及大多数以硬件为主的电信设备制造商影响最大的地方。但是，如果从业务层面进行分析，需求过剩的情况并没有出现，以Google等公司为代表的网络公司的崛起证明，电信增值及互联网业务的发展才刚刚兴起。
华为一直是以战略追随者的形象参与竞争，但是，现在华为必须考虑，如何成为战略领先者。像爱立信这样的世界级企业已经率先完成了向业务网的转型—比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商打理业务了。
从商业模式来看，全球电信设备商分为三大类：第一类是依靠产品的性价比取胜，华为基本上属于此类；第二类已经能够为客户提供集成和综合解决方案，包括Turnkey（交钥匙）工程，华为正在向这个方向努力；第三类则能够为客户提供整体运营层面的咨询服务，例如爱立信为英国3家公司管理3G网络，在中国长期有6名专家为中国移动提供运营咨询服务等。对于运营商来说，一般不会只使用一家公司的产品，任何一家设备商在其采购额中的份额都很难超过50%，想超过30%也很困难，除非具备第三类公司的能力，能够将公司的所有产品全部融入客户的解决方案，并实现与客户运营层面的全面对接。
目前看来，华为的调整还没有完全到位。近几年来，华为在业务网方面开展得并不是很顺利，其中很大的原因在于华为的发展策略和盈利模式。如果说基础网逐渐走向成本竞争的话，那么业务网却是另外的一种赢利模式，就是以不断的创新和提升附加值为主导。但是当一家企业同时运作两种商业模式时，就很容易产生问题。
“我们不应该以自己的产品满足运营商50%的需要，而是应该以150%的产品来满足他们100%的需求。这就需要将别人的产品和服务集成到我们的解决方案之中。”一位华为的高层认为，“再进一步，将来华为甚至逐步发展到不是自己生产但是却可以获取更高的价值。到那时候，我们才可以说我们真正在向IBM靠拢。我的意思是说，我们已经完成了从产品型企业向平台型企业的转变，现在正从平台向解决方案发展；而要从解决方案变成完全的服务型企业，将会是难上加难。这需要整体思路上的转变。”
创业文化面临断档
对华为来说，“执行力至上”的文化是其创业成功的根本，但对于已经走过创业期的华为来说，这样的文化是否继续适用，值得反思。
华为创业文化中的“狼性”，强调的是工作效率，不论采取什么方法，快速达到目的是关键，这种文化的速度和激情是创业过程所需的，而企业进入规模化发展阶段后，则需要制度化的管理。制度化管理就是按照一定规则办事，它的开始阶段，可能会丧失一些效率，但从长远来看，规范化是质量、成本、效率的有效保障。在新的业务流程推行初期，许多人还是不按规则办事，制度无法推行下去，这才使任正非下定决心要“削华为的足，适IBM的履”。
任正非提出将文化融入制度的口号。经过几年的磨合，员工的职业化水平有了很大提升。但是，矫枉容易过正，淡化创业文化也产生了相当的负面作用。
