5、应对居功自傲的下属的方法
公司发展到一定阶段，特别是从艰苦的创业期发展到稳定期时，原先参与创业的老员工开始追名逐利，并产生品尝成功、分享成果的思想。大量案例表明，这种意识是企业经过初创期并取得一定成功后出现频率最高的问题之一。
这种意识的常见表现就是居功自傲。企业管理人员对此常感左右为难。那么，应该怎样处理这些问题呢，我们在管理实践中积累了一些经验，现总结如下。
处理元老功臣意识的重要原则在于预防。未雨绸缪，防患于未然。把这一思想运用到企业中，就是预防式管理。
（1）适当强化组织内专业分工。分工既可提高效率，降低工作难度，又可防止居功自傲。当分工比较细化时，个人工作对公司总体工作的影响就不是很大，员工居功自傲的资本就会减弱。
（2）建立预防居功自傲意识的企业文化。企业创业阶段就应该制定相关的条文和制度，确定企业的用人和提拔标准，强调按照能力分配岗位，而不是资历。要在所建设的企业文化中，给新员工营造广阔的发展空间。这样，居功自傲就没有发芽的土壤。
（3）把居功自傲行为消灭于萌芽状态。一旦出现苗头，就马上对相关员工进行处理，这时候的处理成本很低，被处理者的抵触情绪也没有那么激烈。假如居功自傲行为已经形成，那只能采取事后处理的办法，可采取以下措施：
A、外派学习。把居功自傲的员工派到外面学习，一方面可以提高他的能力水平，另一方面也可以把其居功自傲的表现和危害隔离于公司之外。
B、调动工作。把居功自傲的员工调动到与其能力相适应的工作岗位上。但是，如果简单地调动工作，会引起较大的抵触情绪，必须采取一些缓冲的辅助手段，比如给他们一些荣誉称号或者物质上的奖赏。
6、应对上蹿下跳的下属的方法
在公司中，那些上蹿下跳的人，通常是缺实力或者谋私利的人，这种人几乎所有的企业都存在，尤其是家族式企业，就更为严重，而对于主管来说，如果不能有效地处理好这些人，可能就会掉入陷阱。
那么，主管该如何去应对这些上蹿下跳的下属呢?
（1）判断身边人的为人处世如何，而且越快越好，否则极易陷入被动。当发现有人行为不端时，就要特别小心了，熟话说宁得罪君子也不能得罪小人，就是这个道理，这类人往往对你的一言一行极为敏感，对你布置的工作也极为在意，因为他们很担心你一下子看出他们的能力不济时就不给安排好的工作。如果你真的按照你初步考核判断的各人能力来安排各自工作的话，要是其中一些小人不满意，那他们肯定就会千方百计地抓住你的各种把柄，甚至编造一些虚假事件往上汇报，进而达到在你立足未稳之际把你干掉，因为一旦你的能力得到上级认可之后，他们的死期也就要到了。
（2）不要跟任何人距离太近，距好人太近了就会被坏人说成是你在拉关系结帮派；距坏人太近了那几乎就决定了你只是存活时间稍长一些而已，最后因为在业绩或其它方面照顾不上他们之后你还是要自担其责的。
（3）不论看到什么了也要藏在心里，滴水不露地推进工作，并且有意识地稍微照顾一下那些特殊人，让他们暂时对你放心，而不至于狗急跳墙般地把你搞走。等到你稳定之后，再给那些人一样安排有诱惑性的工作，并且暗示会到他们遇到难题时给于特殊照顾，但如果真的需要照顾时你就要想办法不露声色地让你的上级知道那个被照顾的人具体的表现，当然上级绝对不能是那些人的靠山。如此反复几次之后，工作因此被耽误的后果就要有人必须顶罪了，做的漂亮的话那类人首当其冲要被砍掉的。
如果那类人开始任务能够完成的话，那你就要大加赞赏并给于比一般人更高的待遇回报，然后在给于更为加大压力的任务安排，直到不能完成出错为止。这类人一般很难接受更富有挑战性的工作的，如果真的有实力他们就不会动歪脑筋了。
如果遇到那些有实力但缺人品的人的话，你就要尽可能地给予工作目标明确的任务安排，并且在他们一旦完成很好的话，就要极力给对方争取他们所期望的结果。如果上级真正了解他们的人品的话就不会出现被他们替代的结果，而只会是在其他方面，例如奖金等，多多给予满足。如果上级不了解他们的人品，而凭借业绩表现选择了他们来替代你的话，你也不用气馁，跟有实力无人品的人来较劲毕竟不是什么一时半会就能明了的，只有好好做自己的工作，让时间来最后说话。
如果他们真的完成任务不错的话，虽然在你的领导之下那也是你的成绩。但是这类人往往会把一说成二扩大宣传自己业绩，所以这时你自己的表现一定要明显好于他们才可以，否则就很危险陷入被其经过渲染活动后所替代的境地。
预防这类人最难之处，在于这类人往往在你刚来之初跟你表现的特别亲近，让你很容易因感动而忘乎所以，反而把他们当作知音对待而交心相处，等到你觉察之后就可能悔之晚矣，因此，对于主管来说，一定要尽快摸清形势，做出应对策略。
