第五，财务模型，一般来讲，VC都会青睐比较轻的模式，所以我们投一嗨租车时内部压力比较大。租车是靠钱砸的行业，这种行业值不值得投，为什么投，我们都有很多讨论。
错失的机会
有些项目我们pass了，是因为觉得市场风险太高，比如去哪儿，可事实证明我们判断是错误的。
我2006年在另一家VC看过去哪儿，不止我看过，二十几家VC都看过。当时没投的原因是，我认为国内的航空公司和酒店互联网化还需要时间。可没想到，这个趋势从2007年起仅3年就实现了。这就为去哪儿提供了非常良好的成长环境，当越来越多的供应商把房间和机票等产品放到互联网上，去哪儿这种搜索比价网站就越有意义。而在2006年，用户根本不需要搜索，你只要去艺龙和携程比较价格，两个网站就搞定。
我事后检讨，也许第一次A轮不应该投，因为市场还不成熟，产品很难让用户惊喜，它的风险太高。可是当它融B轮C轮的时候，我应该回去再找它交流。我没有做，是我自己的错。
我们2008年看凡客的时候，也知道京东，只是凡客融资早了一点，京东晚了一点。大家都认为投京东要冒很大的风险，因为毛利太低，以后需要融资到能获利的额度更大，但事后看，凡客和京东两家都投其实是更保险的投资做法。
当初我们没有投YY，也是因为觉得如果腾讯要做，对YY的冲击会很高。但是，我们没有做足够的功课到底游戏语音对腾讯有多重要。结果QQTalk两年之后才出来，这给YY不错的空间发展，再加上李学凌同学的努力，成为今年第二家在美国上市的中国公司。所以是我自己功课没做好。
直接面对用户的经验很重要
投资企业时，我们最主要看行业。1999年时，美国有十几家未上市公司估值超过十亿美元，其中90%都是通讯行业。因为那个时候互联网还在扩张，必须砸钱去铺路。如果那时你喜欢互联网消费，想做这方面的创业，是比较痛苦的。所以，是你聪明重要，还是抓住行业机会重要？
为什么投凡客？2008年我们投资它时，凡客还定义在衬衫直销，我们看到这个行业有一百亿人民币的市场容量，并且非常分散，没有任何一个品牌占有绝对优势，单一品牌占有率最高不到5%。
在中国做衣服跟其他国家不一样，很多东西不用自己生产，供应商就在你旁边。缺点是这些人喜欢跟大订单的人玩，越好的供应商一定找大品牌。所以在公司产品品质还不够好，公司规模小的时候，你怎么度过较尴尬的头两年，三年，会决定未来企业能走多远。
小方向上，我们看到，在淘宝上买衣服的人比买3C产品的还多，也就是说品牌服装电商化有良好的发展前景。在投资决策的时候，广告的成本也在我们的考量之中，现在我们说凡客是靠广告“砸出来”，而在当时，正好是金融危机，广告营销的成本也相对较低，这也是凡客成功的一个因素。
为什么投一家刚刚起来，而不是时间更久的公司？比如，帮线下品牌做互联网。因为我们发现，大部分中国线下品牌没有零售经验，而美国前一百家电子商务公司，90%做线下零售起家，对用户需求、反应速度都比较快。PPG那时候非常热门，但他们明确讲不想做互联网。我们认为这样的决定是错的，所以把投PPG的可能性排除掉了。
现在是凡客成立的第五年，目前为止还没有任何一家接近它的规模，只要能够获利，持平，后面有足够的钱支持它。事实上，好的服装品牌都需要运作十年以上的积累，作为投资人，我们愿意等。
黑马营学员：凡客已经开始卖拖把了。
这是去年的事情，已经停了。那时候希望能跟京东的规模比一比。
黑马营学员：其实我的潜台词是，从外界来讲，觉得陈年自己不想卖拖把，是投资人逼他快速成长而来这样做的。
很多人习惯怪VC逼公司快速成长.其实每家VC都有自己的投资理念。有人认为公司应该一面快速成长一面解决问题，成长得不快就融不到需要的资金;有人说你慢一点，基本功练好一点，更稳妥。两种风格都有成功与失败的案例。中间的平衡需要创业家自己去拿捏，尝试，判断。说真的，没有人不犯错，重点不是犯了错，而是是否有本钱犯错，犯错以后是否能冷静思考，找到解决问题的方法。我认为陈年做到了这点。
小米伟大吗？
2010年年初，我们决定投资小米A轮。
其实很多投资人包括我自己，对硬件都非常不看好。2010年2月雷军和我提小米。他发现互联网企业没有做硬件的经验和决心，传统硬件厂商不了解互联网，他认为铁人三项虽然挑战大，但有生存空间。后来他和林斌请来曾在摩托罗拉有优异表现的周光平博士，搭建一流的硬件团队。周博士团队在摩托罗拉那个时代是唯一非美国本土的团队，设计过年销售超过500万台的手机(明系列)。他还看到，大公司在中国很难完成三四线城市的落地，高端以下还有空间。我们也认为安卓会比iPhone做得更大，对小公司来讲，安卓便宜太多，中国其他的公司绝对也会做，可能更多抢相对来讲比较低端的市场。小米按照高端的标准打造产品，做中端的价格，受众定位于“手机发烧友”，应该有机会。
