误区二：好马不吃回头草
中国有句俗话：“好马不吃回头草”，现在许多企业主在对待离职员工的态度上也抱有同样的成见，受传统思想的影响，他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，同时返聘员工在面子上也说不过去。
其实这是一种错误的认识，在现代人力资源管理体系中关于“惜才理念”的范畴是很广泛的，人才的跳槽离去是公司的一种损失，“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道她们的价值并做出相应承诺，但在第二次你就可能发现金矿!”人才跳槽之后的经历对他们而言是一段宝贵的财富，不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加。
这样的人才对公司来说远比一个新手要重要的多，分析数据表明，雇用一个新员工所需支付的招聘、培训费用以及相关的业务耗费超过了所需支付给该员工的个人薪酬，但是如果这个人原本就熟悉公司的现有的业务流程，能够顺畅的与公司管理层进行沟通，并且无需支付上岗前的培训费用呢？摩托罗拉公司对于离职员工的返聘有这样一条规定：如果公司员工离开公司90天以内重新回到公司，其工龄将跳过这一段离职时间连续计算。
近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责与前雇员的联系工作。麦肯锡公司则把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立一个名为“麦肯锡校友录”的花名册，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系，其实麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机!
误区三：离职不沟通
B公司是一家中等规模的广告公司，员工总数50人左右，下设业务部、设计部、工程部等部门，由于采取部门经理负责制，并且也没有单设人力资源管理部门，所以总经理康鹏对一般员工的个人情况并不是特别了解，与普通员工之间也很少进行单独谈话，这些员工的雇佣和解聘一般都是由部门经理操作，总经理只需要在最终决议上签一个名就行。自从两年前康鹏任命原总经理助理季晓彬为业务部经理之后，这个部门的人员流动性比原来大了许多，很多业务员做了半年不到就换了，并且一些元老级的主管也相继离开了公司，对此康鹏一直有点纳闷，但碍于制度他又不好多问。
两个月前在一次招标会上他偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小路，现在小路已经是另一家大型广告公司的部门经理，在闲谈中小路告诉康鹏，季晓彬作为总经理助理曾经确实干得很出色，但是要他来主持部门的工作却并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总要想办法据为己有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。
美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系，年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”
有许多公司已经意识到他们正在失去那些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。对于那些采取分级制度按层次管理的公司来说，许多基层人员的要求及意见往往在送达高层管理人员之前便已经被层层消磨扼杀，由于缺乏有效的沟通措施，许多公司一面在不断招人，另一面同时大量的人才也在不断流失却不知其因。
对于多数公司而言，那些任职时间超过3年的一般管理人员是中坚分子，这些人的年龄一般都在40岁以下，年富力强，充满活力并且经验丰富，他们默默工作却缺乏高层关注，奖励和升迁的机会也少得可怜。对于这些员工来说，适当的沟通和升迁机会是防止他们跳槽的最好办法。
