管理风格
特质理论倾向于研究领导者的内在个性特点，行为理论则重点解释领导者的外在行为特征。罗伯特·布莱克（Robert Blake）和简·默顿（Jane Mouton）提出管理方格理论，以“关心生产”和“关心人”为坐标，将领导者的管理风格主要划分为四种类型：贫乏型、乡村俱乐部型、权威型（血汗工厂型）、团队型（全功能型）。
从中国企业30年的实践来看，一部分企业领导者似乎更关心人，对应“乡村俱乐部型”风格，特别是家族企业、乡镇企业、校办企业或“哥们企业”。但实质上，他们不是真正关心人，而是关注人际关系和人情，其管理风格更像“江湖好汉型”，不属于商业管理范畴。还有一部分企业领导者极其关心生产，漠视人的存在，把企业办成了“血汗工厂”。他们关注的是“短期利益”和“真金白银”，而不是企业的战略和发展。更多的领导者陷入贫乏型管理的泥潭，致使企业无法突破甚至难以存活。
其实，类型划分是为了学理上的便利，而领导力的行为特征一定是“人”与“事”的结合，而“组织”是二者结合的天然平台。与西方管理者不同，中国企业领导者不仅要同时关注人与事，处理二者的平衡；还要建立组织平台，推动企业从个人化转向组织化。中国既缺乏真正的职业人队伍，也缺乏与市场经济相配套的法律、制度和规范。30年来，为了生存与可持续发展，中国企业付出了比西方企业更大的代价。
在艰苦的实践过程中，优秀的中国领导者逐步探索出一条有效的管理路径和组织演化进程。首先，格外关心事，以事为中心，强调任务导向、目标导向和成果导向，以此冲击和打破“主人翁”的政治角色意识；在此基础上，加大对人的关心程度，但重点是建设人力资源管理制度和机制，引导、激励人做事的主动性和积极性；在人与事的平衡达到一定基准后，尊重人的主体地位，充分发挥人的主观能动性。当然，即使最优秀的中国企业，也远未达到“人为本”的境界。从本质上分析，优秀领导者自始至终是团队型管理风格，只是阶段性表现不同而已。
任正非受人非议的焦点，就是“床垫文化”、“狼性”、“过劳死”等特性和事件，华为甚至被有些人视为“血汗工厂”。平心而论，无论是对人才的重视与激励程度，还是对人力资源体系的建设力度，华为在中国企业界无出其右。《我的父亲母亲》一文，更是把任正非的铁汉柔情展现得淋漓尽致。
在竞争惨烈的通讯设备领域，在核心技术严重匮乏的高科技行业，在组织的特定阶段，看似残忍的绩效导向其实是“不得不”的理性选择，这正体现了任正非对“人、事”平衡的深刻认识和准确把握。柳传志“搭班子，定战略，带队伍”的三段论，也是人与事平衡思想的生动体现。在杨元庆、郭为的接班人问题上，在退出IT服务、并购IBMPC业务的战略举措上，这种思想得到始终如一的贯彻。王石则一直强调做事的规范与人的职业化，始终保持“人”与“事”的均衡发展。从反面来看，那些不注重平衡的领导者，大多无声无息或昙花一现。
行为动机
行为特征表现各异，决定行为的深层动机又有哪些共性特征？借鉴哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David Mcclelland）的理论，领导者动机是三种动机的组合，即权力动机、成就动机、亲和动机。中国人天生不缺乏亲和动机，因此，我们着重分析中国企业领导者的成就动机和权力动机。
成就动机
成就动机强的领导者，关注的是把事情做到最好，通过做事达到个人成功，落脚点在于事情本身和个体角色，企业只是实现个人成就的平台或工具。成就动机强的领导者，一般表现出较强的技术导向及专业倾向，最典型的是苹果公司的斯蒂夫·乔布斯和维珍集团的理查德·布兰森。
权力动机
此“权力”并非中国传统语言体系中的“权力”，而是指领导者通过影响和带动一群人来达成更高目标，关注点在组织和目标上，特别重视组织的构成、建设、发展、变革。权力动机强的领导者，不是将企业作为实现个人抱负的载体，而是把企业组织作为承载和创造价值的主体。《基业长青》中研究的企业家大多属于这一类领导者。
我们选择的三位标杆人物，其权力动机普遍较强。无论是王石、任正非还是柳传志，都不是所在行业的技术专家，但都拥有无以伦比的个人权威，凝聚了一大批专业技术人才，推动企业做强做大。他们并非没有成就动机，只是很大一部分转化为权力动机；其成就感的满足并非直接来自个人工作的体验，而是间接来自组织发展、人才成长、社会贡献所带来的精神愉悦。“搭班子”“定战略”“带队伍”“入模子”，是柳传志投入精力最多的事。为了“组织”的成长和延续，他不惜“下狠手、开杀戒”；任正非总是自问：红旗到底能打多久？《华为基本法》的出台，西方管理的强力引入，以我为主的国际化策略，无不闪烁着他对组织思考的智慧之光。
