中国企业30年的历史中，成就动机较强的优秀领导者并不多见。典型如北大方正之王选教授，对技术有着极高天赋和浓厚兴趣，在组织建设方面却乏善可陈。而传奇人物史玉柱创造了一连串商业奇迹，却并没有创建出一家优秀企业，这与他的成就动机过强有密切关系。中关村发展史上有两个着名的公案，即联想的柳倪之争、四通的万王之争，这是两种领导力的典型碰撞，最终都以“权力动机型”占上风而收尾，个中道理耐人寻味。
权力动机强的领导者，其成就动机一般也很强，需要在企业外部释放部分能量，否则会对内部组织造成伤害：万科走上轨道之后，王石开始登山、航海、远行，在大自然中追求和实现个人内心的成就；柳传志退出联想转做投资，尽情享受帮助别人带来的个人成就感。
权变特征
领导力的特质理论和行为理论失于静态，而商业环境处于不断变化之中，如何应时应需而变，是领导力的题中应有之意，于是情境理论应运而生。情境论认为，普遍的特质和行为并不存在，有效的领导力取决于以下三者的共同作用：领导者、追随者和情境，三者必须匹配，领导力才会产生。
我们从时间、空间两个维度来分析优秀中国领导者的权变特征。
时间维度
中国商业环境的改善，对领导者的领导力提出了不同要求。上世纪80年代，计划经济的桎梏刚刚松动，经营者以“个体户”为主，商业资源基本掌握在政府手中，冯仑戏称之为“靠爹”时代，企业领导者的关键能力在于“识大局，靠大树”。柳传志创办联想借助了中科院的背景、技术和人才，也没少得“爹”的好处。
90年代，市场经济方兴未艾，但外部环境还很不完善，各种市场要素也并不匹配。什么能做、该怎么做，仍然需要摸索、前行甚至突进，冯仑戏称为“靠胆”时代。此时的领导者应具备胆识，坚定、果敢、坚持。比如任正非充分认识到人才特别是研发人才的重要性，但民营经济不受关注，政府不给毕业生指标，毕业生对外资企业趋之若鹜，对民企没有兴趣，怎么办？他以超前的眼光、超常的手法，打赢了大规模招聘的战役。其中，获取深圳市政府和国家教委的强力支持，承诺超过外资企业的薪酬水平，这些举措至今还令人叹为观止。柳传志率领联想军队，洞悉中国消费者的需求，抓住竞争对手的弱点，发挥自身执行力的优势，迅速抢占中国电脑市场。王石果断地实施股份制改造并成功上市，奠定了阳光文化和职业经理人机制的基础。
进入21世纪，国内的市场环境越来越好，经济全球化带来新的机会和挑战。随着网络信息技术的推广，商业资源的整合更加高效，具备一定积累的优秀企业“快速崛起”，成为行业翘楚。这一时期的领导力，更多体现为对战略的清晰定位和坚守。在这一点上，标杆人物的共性很突出。万科在多元化战略甚嚣尘上之时反向操作，不断对业务和区域进行收缩，从集中于房地产收敛为聚焦住宅地产，并近乎顽固地坚持专业化、追求精细化；联想在国内领先之后，坚定走向国际化，最终通过并购实现了里程碑式的目标。与此同时，任正非也领导华为沿着另一条道路，专注而坚定地逼近国际化目标。
空间维度
不同区域环境的企业领导者，表现出差异化的领导力特征。王石和任正非之所以成为另类，与深圳的特殊环境有很大关系。深圳是中国改革开放的排头兵，引领变革创新的风气之先，因而率先形成优秀企业的群体效应。反观中关村，政府资源、信息资源和人才资源的优势非常明显。正因为如此，多数企业虽然打着高科技的旗号，却往往从“贸易”起家，依靠外生资源实现快速增长，及至产生资源依赖而不能自拔。随着环境的变化，意识到问题的领导者如柳传志，不断调整、转型与变革，优秀的联想公司得以浮现，而忙于短期利益的企业早已不见踪影。
我们以三位标杆人物为样本，分析了中国企业30年来的领导力特征。还有一些重要问题需要深入思考。例如，如何超越个人来建设团队领导力？“父传子”式的接班人计划，“男一号，女二号”式的团队组合，领袖式的一把手，这些都是“好”的模式吗？柳传志、任正非、王石都是军人出身，这其中蕴含着中国式团队领导力的密码吗？回顾不是为了怀旧，是为了发展。
但挂一漏万，仍有许多类型的领导者不在篇幅之内，尤其是互联网行业的新型领导者，如马云、李彦宏、丁磊、马化腾等。虽然，从中国企业30年的历程来看，这些企业由于“年龄”的缘故而不具备典型意义，但他们无疑代表了新一代企业领导者的崛起，其中蕴含的领导力基因一定有较强的启示作用。他们面对的课题是：世界越来越平，沟通越来越通畅，共识越来越多，组织管理越来越趋同；人性越来越解放，价值观越来越多元，人本身越来越个性化。
