还有一家大型汽车公司，近十年中曾被3个股东、5个CEO搅得不得安宁。但最近，它通过一种被称为“平衡”的新管理模式有效地掌控了组织中的矛盾。“平衡”在汽车业中有特殊含义，意味着减少负荷与增加速度的联系，这家公司各个系统、结构、流程上的任何改变，会始终以一致的方式，作为一个明确变革方案的一部分，通常在每季度推出。如果到了定期发布的时间，拟议的变革方案还未准备好，那么它可能会推迟到下次推出，或者干脆废弃。
以往，这家汽车公司一直倾向引进各职能部门的负责人，这些负责人也自信会为公司带来新的价值。例如，财务部门推出改变成本的计划，人力资源部门提出改善绩效和薪酬管理的举措，而制造部门则引入一套新的供应商管理系统。然而很快，倒霉的中层管理人员发现自己已处在变革的狂轰滥炸中，根本难以专注组织的首要任务。如今，在变革计划将要普遍推行之前，这些高管会聚集起来，从组织顶层探讨该变化将导致的复杂性。这样一来，公司的基本运营模式就会更加稳定，不至于像过去那样无法协调，那些动机善意但混乱无序的变化流，形成了一个良好结构。此前，这家公司多年落后于业内同行水平，现在却缩短了产品开发周期、提高了产品质量，在减少20％的管理人员后，运行也更加顺畅。
控制还是授权？
所有组织都至少需要一个控制流程，以连结企业所有者和那些实际负责实现那些目标的人。那些忽视执行纪律的机制、忽视共同标准以及不尊重外部监管的公司，往往是在铤而走险。一家全球性能源集团就是典型，在被曝对内部分析员基于乐观假设制定指标、大幅夸大石油和天然气储量的行为监督不力之后，公司股价大幅跳水。
但矛盾的是，过度控制容易驱动不良行为。如果把员工紧紧束缚起来，往往会破坏员工的目标感，损害他们的内在动力。这些“转盘杂技演员”般的CEO的诀窍是，在企业运转和市场背景之间取得平衡。通常，公司在必须改变方向时可能会需要更多控制，而在设置了新的课题后更需要授权。
四年前，一家主流的全球性技术公司从危机中恢复过来，它是怎样做到的呢？当时，这家公司被迫放弃200亿美元无法兑现的合同，同时还面临着破产，于是新的高管团队大刀阔斧地削减了成本，重新谈判了旧协议，改变了原有的做法，并加以前所未有的严格控制。后来公司（包括10万多名员工）保存了下来，但高管们在这一过程中发现，它已经失去了实现其首要任务的能力，即推动有机增长的创新力。因为大幅降低成本，公司的高层团队和中层管理人员之间已出现令人意想不到的“父子”关系：这些中层经理们开始习惯于被告知怎么做，也习惯了少得可怜的回旋余地，他们最终失去了探索能力。高层管理人员的这棵“树”过于庞大，已没有什么能够在它的树荫下成长。
于是，这家公司的解决方案是引入一种叫“信封”的领导方法，它首先是定义一组边界。员工不能超越它们，但在它们内部可以完全自由创新和发挥。虽然其他企业都试图复制这一做法，但很少像这家公司那样将这一方法运用得如此成功。授权的“火焰”首先从能力最强的600名领导人开始“烧”，再“点燃”不同的业务部门，让其普遍推行。同时，该公司的宗旨、愿景、使命和价值观都重新拟定，并以此培训领导者。这个“署名过程”（五个核心步骤，这是真正的差异所在）大体就被构建出来了。然后，评估和奖励显著收紧，以回报那些“明星”员工和努力积极的管理人员。由于公司在更严格控制的基础上，增加了更大程度的授权——正如杂技演员的“盘子”平衡与旋转性能同时增强——组织表现得到优化。该公司销售再次增长，整个组织焕发出新的活力。
