如果说，以前与对手拼门店规模的苏宁，无论是经营模式还是人员实施的都是标准化复制。那么今天，他们迫切需要的是：知识化、专业化、开放化。
实际上，2012年苏宁对外引进的干部数量比过去的总和还多。一方面，随着多品类拓展的深入，每进入一个新的业务领域，都需要该领域的熟手；另一方面，即便是旧有体系的经营模式也在发生巨变，需要借助成熟人才来加速发展。
物流的转变就是个代表性例子。苏宁曾经以大件为主，如今则要应对小件商品的全国联运。仅靠自身摸索，显然跟不上趟儿。
“苏宁在用人原则上，既封闭又开放。封闭意味着始终苏宁坚持的培养为主导，不管你是谁，进入公司后，苏宁统一的文化、价值观理念必须要认同,苏宁人必须是知己人；开放则是指只要满足这个条件，不管你是哪儿来的，不管你什么时候来的，都是苏宁人。”孟祥胜对《中外管理》说。
就在2012年12月底，苏宁正在忙着给刚刚并购进来的红孩子内部员工换签合同。苏宁的承诺是，统一按照苏宁的薪酬标准调整收入，但肯定不会低于红孩子原来的薪资水平。而红孩子员工一旦进入苏宁体系，绝不会从零开始，工龄在原基础上累计计算，以此保证无缝对接，平滑过渡。
拿什么传承创业基因？
在被问到为何投资苏宁时，弘毅投资总裁赵令欢曾回答：原因之一是看好苏宁有过成功转型的经验。实际上，在过往的22年里，苏宁积累的文化，正是其一次次成功转型的主脉。
现任乐购仕中国总经理的田睿还清晰地记得，自己在1999年10月25日进入苏宁时，苏宁南京的新街口店——全国第一个综合电器店还没开。那时的苏宁90%的业务集中于空调批发，已经建立了良好的分销渠道。但军令如山倒，壮士扼腕，苏宁有了第一次大的历史突破。
而到了2001年，苏宁首度尝试走出江苏，杭州武林门店打响了第一枪。田睿正是9人筹备小组中的成员之一。
“2001年12月3号，我们在南京开会，说元旦要开业。只有27天时间，可那时连彩电、手机该从哪里进货都不知道。”田睿回忆说。所有一切都是从零开始，但这帮小伙子楞是磕下来了。开业那天，600多万元的备货被一抢而空，连样机都卖没了。来视察的张近东被蜂拥的人群堵在远处，只是遥望了一眼，就放心地走了。而一个合作伙伴前来祝贺送花篮，在店外经过人群长达5个小时的“蠕动”和“蹂躏”，等田睿接到手时，花篮俨然已成草帽了！
没有考核，但没人想过为什么自己要拼命，也没人想过做不成怎么办，苏宁的执行力势不可挡。
直到今天，这种劲头依然凶猛。
作为首批4家EXPO超级店之一的南京商茂店店长，凌静被不止一次地问到“支援苏宁易购耽误了自己店里的活儿怎么办？”她的回答是：“因为属于团队，所以无条件配合。”看上去有些像喊口号，但如果你知道，在商茂店升级改造的两个月里，苏宁总部及南京大区以及物流售后的工人等一齐涌来帮忙，每天忙到深夜，就会明白，这种团队协调配合其实根源于一种难以撼动的文化。
不过，当新鲜血液大量涌入，苏宁的文化当然也面临被稀释的风险。对这一点，孟祥胜并不讳言。“我们过去有句话，新人走老店，老人开新店。新老团队一定要打散混编，这样才能加速新老店的融合。”他说。在如今的队伍搭建中，苏宁仍秉承这一原则，所有业务体系必须有自己的内核，而这个内核，一定是一批很可靠的老员工。对于新人如何适应企业的问题，孟祥胜并不担心。他认为，只要有对接就有人员沟通交流，只要有人员沟通交流就有企业文化传递。
“苏宁的文化是培养事业经理人。确定方向后，你就要去做，做不成也不计较个人得失，哪怕是万丈深渊，也要跳。其实我们看重的是让员工获取长远的价值。”孙为民说。
从这个角度看，新一轮转型反而促进了苏宁战斗力的提升。在进入良性发展后，苏宁的管理者收入提高了，房子、车子都有了，最大的挑战是防止懈怠，“快速变化对团队是个考验，促进了团队合作的激情。”张近东对《中外管理》说。而他本人，依旧霸气不减：“竞争对手攻击我们没关系，谁挑起战争我们就要与他打下去，直到打出胜负为止，其他都是假的。”
