学会“折磨”别人
访问Kayak.com“联系我们”页面的人中大约有三分之一会拨打一个电话号码。这个电话连至这家旅游公司软件部门办公室一部红色的大电话，办公室的软件开发工程师们负责接听电话，当然他们其实都不愿意做这件事情。
该旅游网站的管理者称，这些电话可让软件开发员与网站保持联系，有助于迅速解决故障。这个举措也表明了折磨作为一种管理工具的价值。
员工们往往希望管理者能更体谅一些，但是人们往往把“体谅”这个想法与“和气”联系在一起。少许控制得当的烦扰可能有利于让员工专注于他们否则可能会选择遗忘的任务以及提高总的工作效率。
Kayak的创始人保罗•英格里希(Paul English)称，考虑到软件开发员常常更喜欢处理程序而不是人，让他们直接处理客户的问题会把他们逼疯。一旦这些工程师听到了两三次同样的投诉，他们就会停下来修复代码。作为额外的奖励，一位工程师在承担了自己的客户服务工作后可以把电话(及其刺耳的铃声)转交给其他人来处理。
其他一些企业也找到了一些折磨员工让其表现得更好的新方法。例如，包括连锁咖啡馆Au Bon Pain在内的一些咖啡馆向客户承诺，如果收银员未向他们提供收银条，他们就可免费享用一餐。这是一种让顾客来确保收银员记录下交易而非将现金吞入私囊的方法。
在许多情况下，顾客的免费用餐由收银员而非公司买单，这是一个让人恼火但又行之有效的自我监控的动力。
你或许会认为，对员工的更佳表现予以奖励会比红色电话或午餐账单更有效。如果Kayak奖励员工去找出故障，他们可能会找到，但或许不是以管理者理想的方式。
一位朋友的祖父喜欢列举沙俄军队一位将军的例子(可能不是真实的)。这位将军试图通过给每位找到跳蚤的士兵发放奖金来解决军队中的跳蚤问题。他预计这些士兵会逐一把跳蚤抓住，直到它们被消灭为止。然而，他却遭遇到了更大的侵扰，因为那些毛发最浓密的士兵开始养跳蚤来卖给自己的战友，以便让每个人都能获得奖金。
出于同样的道理，如果你付钱让软件程序员来找出软件的故障，最终你可能会发现同样的故障蔓延的问题。每个人都喜欢奖金。
重要的事情是，对什么能够激励别人要有切身感受或者要有了解的渠道。有时候，奖励的效果或许是最佳的。但在其他时候，一部红色的大电话最为管用。
-雷•菲斯曼(Ray Fisman)与蒂姆•沙利文(Tim Sullivan)。菲斯曼是哥伦比亚大学商学院(Columbia Business School)社会型企业项目(Social Enterprise Program)的联席主任及社会型企业兰伯特家族教授(Lambert Family Professor of Social Enterprise)。他们的著作《办公室的内在逻辑》(The Org:The Underlying Logic of the Office)于1月8日出版。
