7、培养中途入职者——创造良好环境，缩短适应期
很多大企业推崇“纯血”主义，录用员工只考虑刚毕业的大学生，而不会录用那些在其他公司就过职的人。但事实上上，这只能是理想，现实职场中更多的中途入职者加入，实现管理销售乃至技术的多元化，伴之企业规模不断壮大。所以对这部分人员，在加强入模子培训的同时，要创造一个良好氛围，缩短适应期。同时一定要注意过犹不及，坚决不做“全职保姆”型管理者。
8、培养中途入职者——考核基本素质，有的人并不合格
管理者对中途入职者培养需要注意的是，一定要考核其是否完全具备基本素质。所谓基本素质就是指的一种配合他人一起工作的行为习惯。首先我们养成习惯，然后习惯造就我们。所以，这一条实现最大的难度来自于管理者的责任心，十年树木百年树人。
9、培养中途入职者——形成互相学习氛围，利用“新鲜”血液
只要是人就有优点，所以要重复利用好新晋的中途入职者，这类群体的存在的真正意义不仅仅是给团队增加一份战斗力，还在于把与公司传统不同的新鲜血液注入团队，不同想法和灵感，不同能力和行为模式会给整个团队带来新鲜活力，合力互补。
这对于“原住民族”——老员工不啻于一个挑战，发现问题，打破旧格局;集思广益，迎来新的局面。
10、年长部下培养——摒弃过度关心的思想
组织年轻化带来活力的同时，一些长期服务公司的年长员工却渐行渐远。这更多体现的是思维的固化，进入舒适区。与此相对应的是带来管理的抵触，不思进取。很多管理者采取敬而远之，回避问题，这个很不好。毕竟老员工的敏感度远远高于新晋菜鸟，但凡风吹草动，当即草木皆兵，这样的结果是组织里弥漫着不信任的空气。
所以，不要忘记对年长部下的关心，前提是举止要自然，一定不能给对方有特别的照顾。过度关心会给对方带来负面的影响，最终形成恶性循环。
11、年长部下培养——借助他人的力量
改变老员工，直接的方法包括直接警告并采取措施，进行再教育等。但似乎间接法更为奏效，比如让对方做一些从没有做过的工作，顺气自然改变，逐渐获得自信。管理者认为很难做到，往往是想完全靠自己的能力，而忽略了向外求助。间接法比较容易操作，委托他人也会出现意想不到的奇效。但有一点是必须要正视的:绝对不能对他们敬而远之，自己躲在背地里说三道四。
12、不要歧视即将退休的员工——严谨坐视不管
有人说，人真正的面目将会在他快要退休的时候才开始显露出来:有人坚持工作，有人敷衍了事。所以做人最难得是善始善终。“家有一老是一宝”，所以越是这个时候，越要想办法让老员工发挥余光、余热，不能单纯的图“清闲”，要让他们的工作热情保持到退休的那一天。
13、让自己的职业生命永远留在工作里
辛弃疾在《破阵子——为陈同甫赋壮语以寄》词中写道：了却君王天下事，赢得生前身后名，可怜白发生。对于每一位职场人，都清晰的知道：铁打的营盘流水的兵，作为经历风雨的资深级老员工，实际上唯一能够留给公司的只有一样:培养晚辈，留下人才。这是一件永恒不变的事情。能够做到人走茶不凉，这确实是一种境界。
尔曹身与名俱灭，不废江河万古流、生命、意味着不断传承，与名与利无关，他人非议置之度外。所以说培养人才，就是让自己的生命永远留在公司里，桃李不言，下自成蹊。
