从成本、资源，再到资本，人在企业中的价值逐步得到更高程度的认可。那么，人力资源管理的实质是什么？其实正是怎样将“资源”转化为“资本”。
所谓“资源”，就是那些可以真正组合起来，用于生产商品和服务的事务。需求、稀缺性、专有性，这三种基本市场力量的相互动态作用使资源产生了价值。
人力资源与其它资源一样，需求量旺盛，价值就会提升，需求量下降，价值也就会下降；当人力资源，特别是掌握特殊技能的人力资源稀缺时，价值就更高；而专有性表明它的独特方面，越是人家没有的，这种资源就越有价值。
人力资本是体现在人身上的资本，人力资本管理的实质就是将“人”作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率情况等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报，因此，对人力资本管理需要关注增值。
由此，人力资源管理的使命和任务便自然形成，简言之，便是做好“一二三四五”。
HR管理的“一二三”
一个中心，即HR管理必须以企业的战略目标为中心。
两个基本点，即：首先是“合规”。这意味着，HR管理需要按国家和地方政府部门的法律、规章办事；在此基础上制订企业的规章，并按制度、规章做事。比如：遵守国家劳动法、最低工资标准，按规定安排加班和支付加班工资，按规定缴纳社会保险等。其次是“增值”。比如：怎样做好组织架构设计，提高企业管理效能？怎样有效开展培训，提高员工的技能水平？怎样设计合理的薪酬结构，激励和留住关键员工？怎样设计和做好绩效考核，提高员工的积极性？
做到围绕企业战略目标去工作，同时也意味着，HR管理必须与企业的前进方向保持一致；而坚持“合规”，意味着保护“广大人民群众”的利益；实现员工、企业和自我增值，代表HR的工作必须以“经济建设”为中心。三者共同构成HR管理的“三个代表”：代表广大人民群众的根本利益，代表先进生产力，代表先进文化的前进方向。
四重角色
美国密西根大学教授戴夫·乌里奇（Dave Ulrich）早在1980年代就提出人力资源工作者的四个角色，即：战略合作伙伴、行政事务专家、员工的后盾、变革推动者。实际上，如今HR人员应当担的角色已经远远超越这些。
角色1：员工事务专家。作为专业人员，企业的招聘、培训、绩效考核、薪酬福利设计和发放、员工关系处理等都是HR必须做的事务，HR人员理应成为这些方面的专家，并为企业内部的管理人员提供统一的政策、制度和流程规划、教练辅导、事务处理。
角色2：业务经营专家。无论在哪个企业，HR管理都是不可缺少的一部分。企业里的采购、销售、市场、财务是业务管理，HR管理亦然。事实上，在一个企业里几乎所有的业务管理都会涉及“人”，销售上不去，跟“人”有关；生产质量有问题，跟“人”有关；服务不到位、团队执行力不强更是跟“人”和“组织”有关。既然HR管理是业务管理的重要方面，那HR人员理应成为业务经营专家，而不仅仅是业务“合作伙伴”。
角色3：变革推动者。对企业来说，“变”是永恒。对HR来说，必须能够参与引领变革、辅导变革、实施变革。举例说，如果柯达的HR高管能够意识到“数码照相”的趋势，有意识地挖掘、培养这方面的人才，并通过辅导、培训推动公司变革，那柯达的结局或许完全不同。
角色4：企业文化践行者。文化是一个国家的脊梁，更是一个企业的脊梁。早在2006年，贝恩公司曾在欧洲、亚洲和北美对365家公司的企业领导人做过调查，结果显示，68%的企业领导人相信他们的文化是企业的一种竞争优势；而81%的企业领导人相信一个组织如果缺少高绩效的文化，一定难免平庸。这证明建立高绩效的文化打造、传播对企业的发展极为重要。而HR承担高绩效文化的打造、传播和践行角色责无旁贷。
