IBM公司在转型过程中，对人力资源管理体系进行了再造，通过重新定位人力资源战略，推行高绩效文化的绩效管理体系和有竞争力的薪酬体系，搭建统一的人力资源管理信息系统，着力培育管理人才发展等一系列举措，有效地提高了人员管理效率，提升了企业整体竞争能力。其成功经验值得借鉴。
20世纪90年代初，IBM公司在转型过程中，对人力资源管理体系进行了再造，通过重新定位人力资源战略，推行高绩效文化的绩效管理体系和有竞争力的薪酬体系，搭建统一的人力资源管理信息系统，着力培育管理人才发展等一系列举措，有效地提高了人员管理效率，提升了企业整体竞争能力。其成功经验值得借鉴。
一、能力管理体系
IBM的能力体系包括三个方面：核心能力、领导力和专业能力。核心能力是每名员工都应具备的基础能力和价值取向，它是IBM的用人标准；领导力是对公司管理人才个人素质、思维方式和管理技能的要求；专业能力是指不同岗位对员工知识和技能的要求，突出岗位的专业性。IBM以能力体系为基础将招聘、绩效、薪酬、员工发展等各个流程粘合在一起，根据能力价值优化员工选聘和岗位配置，以公司战略发展导向和人员能力结构缺口系统设置培训体系，根据岗位工作的能力要求对工作过程进行绩效管理，按照能力开发潜力设计员工职业生涯，根据专业能力价值体现薪酬差异。
二、绩效管理体系
IBM奉行以个人业绩承诺（PBC）为中心的绩效管理体系。基于PBC的个人年度绩效管理包括四个阶段：设立目标、绩效反馈与辅导、绩效评估、绩效考核结果应用。
PBC目标的制定必须以员工为主，与公司经营管理目标保持高度匹配，并结合员工自身特点，将达成目标变成员工的主动行为，激励员工达成富有挑战性的绩效目标，发挥个人最大潜能。PBC绩效目标包括业务目标、人员管理目标和个人发展目标三个方面，其中，业务目标和发展目标适用于全体员工，人员管理目标适用于经理人员。在IBM的三类绩效目标中，业务目标反映出个人在财务、客户市场和内部运营三方面的业绩贡献，而发展目标和人员管理目标则体现出员工和经理对学习发展的关注。员工制定业务目标时需要综合考虑IBM的公司战略、所在业务单位的工作重点、部门和团队的工作目标等；发展目标要紧密围绕业务目标，结合个人职业发展规划，关注1-2个当年个人能力提升的重点，督促员工在工作中不断锻炼和提高自身能力；人员管理目标体现重要的人员管理行为，重点关注团队成员的发展以及团队氛围的塑造。
IBM管理者定期对员工进行绩效反馈，在反馈时，管理者会避免单方面的训教和做出笼统的结论，而是较详细客观地描述事实，说明下属行为的影响或后果，征询下属的意见和想法，用引导的方式使员工明确工作中的问题和改进的方法。每年6、7月份，管理者要对下属进行中期绩效回顾，对员工半年来的表现进行整体总结，并对下半年的工作提出希望。中期绩效回顾是经理与员工交流互动的过程，不涉及正式的考核打分。
PBC绩效评估在每年11月到次年1月进行。考核结果分为五个等级，第一等级（PBC为1）为公司年度顶级贡献者，第二等级（PBC为2+）为高于平均水平的贡献者，第三等级（PBC为2）为扎实的贡献者，第四等级（PBC为3）为最低贡献者，第五等级（PBC为4）为业绩不合格。考核由直线经理直接评价打分，并与员工本人沟通，但对于考核结果PBC为1和PBC为4的员工，最终结果需交由“考核团队决策会议”决定。考核团队决策会议成员由员工二线经理和人力资源部有关领导组成，以保证评价结果的公正和权威性。
