企业管理者经常会碰到人力资源决策的难题，比如，招聘一个人，是应该看重她的能力还人品呢？如果看中一个人的人品，怎么考查？晋升员工，是应该看重他的业绩还是忠诚度？用好一个人，是用人所长还是培养所短？留住员工是利益重要还是激励更重要……企业经常存在这样的情况，特别看好的一名员工，给了较好的职位，给了较好的待遇，给了较好的激励，也很信任，但员工却做不出理想的业绩，企业怎么办？甚至有一天，员工提出了离职，企业又该怎么办？是留还是不留？
笔者在给企业做人力资源咨询时，经常看到客户企业遭遇类似的问题。比如，我们在对一家电子行业民营企业做人力资源管理项目中，就碰到这样一个问题。
该企业是一家上市公司，主要从事针对电力系统的电子电力设备制造，公司成立10年，目前销售额在10亿左右，公司董事长是技术专家，在行业内有良好的口碑。
根据项目计划，我们在第一阶段主要对客户安排的重点人员进行访谈，在客户安排的访谈人员中，有一名叫张山（化名）的员工，目前在公司担任市场中心副总监，主管客户服务与系统维护，资料显示过去曾是公司研发中心常务副总监，客户特别叮嘱我们要多和张山沟通一下。同时，项目组在前几天对研发中心员工的访谈中，也有员工谈起张山，对他的技术能力表示认可。
印象中的张山，40多岁，光头，外表朴素甚至有点土，第一印象是不善言谈，说话略有点结巴，但看得出是一个有点特别的人。在访谈中，我们首先与他沟通了关于市场中心客户服务方面遇到的管理问题和他对公司的一些想法，他谈得不多，并提到自己刚到市场中心工作，角色还没有转换过来，对市场确实还没有太多的想法。
于是我们很自然与他沟通了关于公司研发管理的话题。令人印象深刻的是，当我们刚刚问到研发管理的问题是，他马上像变了一个人一样，开始滔滔不绝，结巴也不明显了。
他特别讲到公司前两年的技术规划都是他负责完成的，为此他付出了大量的努力。在谈到对公司研发管理的想法时，他认为公司目前实力不够强，研发管理暂时还做不到很规范。在谈到对公司研发规划的想法时，他认为公司未来应研发与民用相结合的产品，比方智能家居，而且应马上去做，同时他知道竞争对手已经在做，对公司还停留于关注阶段表示不解。
当谈到他个人的发展时，他对公司目前对他的安排表示接受，但同时认为这样难以发挥个人能力，他更希望自己能做创新性的、挑战性的工作，明确表示研发还是更适合他。同时，他也表示，对公司很认可，不然不会接受公司的安排。他认为，公司很多人进进出出，能够沉淀下来的，应该都是对公司认可的人。
最后，他表示，尽管公司不让他负责研发了，但他还是想继续一个人把智能家居产品研发完成，他认为这是公司未来发展的方向，因为公司给了他股份，他认为自己有义务这样做。
从张山的描述看，我们知道张山对公司有深厚的感情，对研发情有独钟，个人能力也得到员工的认可，公司给了他股份证明公司对他也认可，那么公司为什么还要调整他做市场呢？这个决策到底对不对呢？我们需要向公司进行求证。
有才无处施展
后来，我们与公司董事长进行了沟通，关于张山，董事长是这样跟我们说的：
张山是2005年公司从竞争对手公司中挖过来的，当时看好他的专业能力，同时公司也付出了较大的代价挖他过来，奖励了他一套住房，给予股份和高薪，并任命他为公司研发中心常务副总监，全权负责公司研发管理。
在最初的两年里，公司对他大力支持，并投入了几百万，但遗憾的是，在两年的时间里，张山并没有开发出一个可以投向市场的产品。同时，令公司为难的是，他对产品的规划总是和企业实际经营格格不入，比如他之前全力研发的智能家居产品，可能会对公司目前的商业利益造成毁灭性的打击，目前研发团队的人才基本上都走光了，公司跟他讲了很多次，但他一直执迷不悟，无奈只好把他平调到市场部门，担任市场副总监。
董事长认为张山很聪明，确实有才，但也很固执。对张山的去留，董事长态度也很明确，公司给了他股份，肯定是不希望他走，同时也不能让他走，否则被竞争对手挖去，对公司可能会造成很大的伤害。
对于张山目前感兴趣的智能家居产品开发，公司也表示很无奈，公司做出了很大的努力，希望张山能够调整自己，并给了他不止一次机会，但张山一直执迷不悟，目前还要继续开发这个产品，但公司不会继续支持。
通过与董事长的沟通，我们对张山的职位调整有了相对全面的认识，应该说，公司对张山2年多来在研发中心的工作并不满意，所以才调整张山到市场中心担任副总监，那么，这次调整是正确的选择吗？如果公司再碰到类似的情况，该怎么进行选择？
去留之困
笔者在人力资源咨询中，常常会建议企业根据以下模型进行人力资源决策：
企业在对人员做人力资源决策时，通常需要考虑两个方面的因素，即：
1、绩效：即员工在现有岗位上是否能做出公司要求的绩效，以岗位绩效标准为考核依据；
2、胜任力：即员工是否有能力担任本岗位，胜任岗位工作，以岗位胜任力模型为考核依据。
根据人力资源决策模型，公司可以将员工分为四种类型进行管理：
1、A类：绩效好，胜任力高的员工
2、B类：绩效差，胜任力高的员工
3、C类：绩效好，胜任力低的员工
4、D类：绩效差，胜任力低的员工
根据人力资源决策模型，对不同类型的员工，采取的人力资源对策不同，即：
1、对于A类员工，公司应对员工岗位进行晋升，并予以调薪，以激励和保留员工；
2、对于B、C类员工，公司应提供培训，帮助员工改进绩效；
3、对于D类员工，公司应予以调岗，调整员工到更合适的岗位上，以提高岗位胜任力。
那么，张山的情况是属于哪类情况呢？
张山是从竞争对手公司中挖来的，当初公司应该是看中他的能力，从访谈中，我们也了解到，不论是员工还是公司，都认为张山有较强的能力，他本人也热爱研发工作，应该是张山有能力做好研发工作，可以胜任研发职位的。公司之所以调整张山的职位，主要源于张山研发的产品没有产生市场价值，可以讲，张山没有取得公司希望的绩效。
根据人力资源决策模型，我们可以看到，张山的情况属于B类情况，即：胜任力高，但绩效差。相应的对策应该是通过绩效沟通、培训，加强张山对公司绩效的认识，帮助张山提高绩效。那么公司调整张山到市场中心担任副总监，是否合适呢？这要看公司调整张山职位的动机是什么。
如果公司觉得张山不能胜任研发副总监职位，调整他担任市场副总监，只是给他提供一个机会，希望他能够胜任另一个职位，就会出现目前的情况，张山对公司的安排并不理解，出现对现职位不认可，绩效会更差，从而造成张山职业生涯停滞不前的现象。可以说，这样做，无论对公司还是对张山本人，都没有好处。
但如果公司仍然认可张山的研发能力，调整张山到市场中心担任副总监，只是出于培养他在市场方面的能力而暂时轮岗，公司希望张山通过在市场中心轮岗工作一段时间以后，能够回到研发中心努力推出可以推向市场的产品，取得公司满意的绩效。如果是这样，我们相信无论对公司还是对张山，未来都是值得期待的。
通过张山的例子，我们看到，企业在做人力资源决策时，需要从员工胜任力和绩效两方面同时考虑。公司调整员工岗位，其目的最终是为了员工能够更好地完成绩效或提高员工胜任力。如果不能正确进行人力资源决策，无论对公司还是对员工本人，都会造成伤害。
同样，我们应用人力资源决策模型，还可以针对新员工。如果企业新引进一名能力较强的员工，应对员工进行适当的培训，加强员工对公司战略、管理、绩效的理解和认识，必然会帮助员工尽快做出绩效。
通过人力资源决策模型，我们还可以对企业招聘新员工、员工晋升与保留提供依据。企业在招聘一名新员工时，应根据岗位胜任力模型对员工进行考核，选择胜任力高的员工进入企业，并通过培训帮助员工尽快做出绩效；而对于胜任力高，绩效好的员工，企业应予以晋升与保留，为员工提供发展机会。
