近年来，国内一些企业在管理上的先锋实践让人兴奋，似乎让人看到了中国式管理的某些具体影像。这些企业在各自领域都取得了骄人的业绩，但是，他们走向成功的管理模式却各不相同。
我们可以尝试归纳这些模式，正如一枚硬币都有两面，找出这些不同的管理模式的代价，我们才会看清中国式管理究竟路在何方。
定价模式：干一元钱的事就有一元钱的回报
一类是将员工所做的事情都精细化为物质回报，换句话说，干一元钱的事情就有一元钱的回报，这种模式也被称为“内部公司制”，即将市场机制引入企业。典型的企业是海尔，其采用的“自主经营体”模式，让部门与部门之间进行交易，员工与员工之间进行交易，最大程度显化了员工贡献。不夸张地说，每个员工都有自己的资产负债表、损益表和现金流量表，每天工作一结束，看看自己的表单，就知道自己今天有多少进账。
这种模式具有激励强度大和激励无死角的两大优势。规则对于任何人都是公平的，员工劳动的定价是由内部的市场竞争决定的，质价对等。换句话说，在这种模式的理想状态中，每个交易的对象都是监督者，根本不可能有任何人“搭便车”，获得超过自己付出的收益。当员工投入不够，就会被交易对象抛弃，只能获得低收入，甚至会因为没有收入而被企业淘汰，而外部有才能的人才也会因为交易对象的需要，能无障碍地进入企业，并获得高收入。于是，这种企业称，为了一个交易成本极低的平台，总有最好的人来干出最好的事情。
这种好管理有代价吗？显然有！在企业内引入市场机制毕竟不同于真正的市场，企业生产的流程链条相对冗长，并不是每一个环节的半成品都在市场上有同类品相比较以形成定价，也不是每一个环节上外部厂商(员工)都能自由进入参与半成品生产的竞争。所以，这种内部的市场上形成价格需要付出“代价”，为了建立内部公司制的员工贡献计量系统，企业必须补充大量的管理基础，如形成SOP(标准运营流程)、形成管理痕迹、上线ERP系统，等等。但中国的企业是不是都像海尔一样等得起？付出绝对的成本是其次，如果必须付出高昂的机会成本，这种管理是不是还值得提倡？否则，等建立起这种精细的管理模式，市场空间早已被对手占据。
宗教模式：员工自我管理，心甘情愿贡献
另一类是通过价值观形成对于员工的感召，使员工自我管理，心甘情愿地为企业奉献，这种模式可以成为“宗教式模式”。虽然还能说完全达到，但典型的雏形是海底捞、苏州固锝等。在这种企业里，制度是其次的，而让员工认同一种共同的价值观是主要的。认同某种价值观会使员工在没有监督的情况下自觉按照组织的预期实施行为，而非简单地服从命令。此时，追求物质上的收益已经不是员工最主要的诉求，相反，其更需要一种服从组织的价值标准且受到组织认可的归属感。
与定价模式殊途同归，这种模式同样具有激励强度大和激励无死角的两大优势。信仰的力量是无穷的，当员工确信某种价值观时，其会产生巨大的动力。这种模式的优势也不需要外部监督，因为企业对于行为的约束已经写入了员工的心里，员工自己就是监督者，一旦自己的行为突破了约束，其心中就会产生巨大的焦虑。除此之外，宗教模式还具有成本低廉、操作简单的明显优势。由于定价模式需要付出技术成本，当此类技术过于复杂而难以实施时，大多领导者都愿意走向宗教模式。
这种好管理有代价吗？显然也有！宗教模式不是一个精确的“行动指示器”，或者说不是一个资源配置的最优方案，缺乏激励导向上的优势。依靠这种模式能够驱动员工统一行动，但却不能够驱动员工独立思考、随机应变。举例来说，有些国家对于政治领袖形成了一种类似宗教领袖的崇拜，行动上也保持了高度一致，但却将努力用错了地方，始终无法有效释放生产力。当企业的生产系统是一个复杂系统，且外部的战略环境异常复杂时，其需要内部保持一种柔性(flexibility)，换句话说，每个人都是一个“战略知觉点”，每个人都是一个“决策中心”，以至于能够第一时间接受战略信息，第一时间做出合理决策。这些显然是宗教模式无法达到的。所以，我们发现的在这条路线上成功的企业都是那些外部战略环境相对单纯、生产系统相对简单、员工任务相对明确的企业。
混合模式：领导力的权衡
现实中，建立精确的定价系统和建立组织的价值观都并非易事，所以，以上两种模式极少被单独运用，企业管理常常以两者相互配合的混合模式出现。
在这种混合模式中，员工既受到预期回报的吸引，是为了“钱”而工作，同时又基于对组织价值观的认同，是为了“心”而工作。一方面，这类管理模式一般具有自己的定价系统，如指标绩效(KPI)考核、目标绩效(MBO)考核等，但这些考核并不如海尔的“自主经营体模式”一般精准，无法达到分配的绝对公平；另一方面，这类管理模式必须要求领导在能力和品德上受到员工认可，使员工相信领导能够带领企业取得业绩，并且在取得业绩之后会给予自己合理回报。这种模式中，领导的领导力充当了员工获取回报的“信用托管”，起到了释放价格信号，补充原有定价系统不足的作用。
这种模式的优势也很明显：第一，不需要对形成定价系统付出过多的成本，员工仅仅需要接受一些简单的定价规则，甚至只需要接受领导者的方向性指派就会积极行动，因为他们总相信自己的付出领导会看得见，暂时的分配不公平，领导也知道自己吃了亏；第二，相对于领导的多维价值观，对于领导能力的信任和这种“市场交易、支付对价”的理念很容易成为组织层面的共识。例如，一些组织因为领导过往的优秀业绩而对其充满信心，一些企业可能形成“不让雷锋吃亏”的价值标准。
但是，过于模糊的定价系统和单一维度上的价值观认可使得其激励强度相对前两类模式形成了衰减。另外两种力量在某种程度上又是“左右互搏”的，一旦领导者不依赖于对于员工行为的精密定价系统产生的价格信号，就极有可能在组织内部产生不公平感，影响员工对于其“道德约束”的预判，影响员工的工作积极性，并使得组织绩效陷入困境，进一步影响员工对其能力的信任。所以，采用混合模式很大程度上是一种权衡，当领导力缺乏时，就应该引入定价系统进行弥补，而当价格信号不够精准时，就应该引入领导力进行调和。
中国式管理路在何方？
定价模式和宗教模式都具有激励强度和激励范围上的优势。不同在于：前者激励导向明确，但激励成本过高；后者激励成本低廉，但激励导向过于简单。混合模式没有明显的短板，但在激励强度、激励成本和激励导向上的优势都是衰减的。换句话说，我们并没有观察到一种普适性的“中国式管理”模式，“中国式管理”依然必须遵循管理中权变的法则。进一步看，这些成功企业提供的案例中并没有过于明显的中国特色，在西方企业，同样有定价模式和宗教模式的样本。
那么，回到本文开始提出的问题——是否“中国式管理”的提法本来就是镜花水月？
那倒未必，走出中国，放眼东方，也许稻盛和夫倡导“阿米巴经营模式”正为“东方式管理”走出了一条路。一方面，这种模式形成了具有强大感召力的文化，使员工都认同敬天爱人的价值观，并认同以经营事业创造人生的辉煌，类似形成了一种宗教；另一方面，这种模式形成了关于员工创造价值的简单计量系统(相对海尔的“自主经营体模式”更易操作)，即单位时间核算的会计系统，将员工的创造都进行相对精确的定价。由此，稻盛和夫将企业的经营变成了一场激动人心的事业游戏，使员工乐在其中，并为之甘愿奉献。
这种模式实际上是混合模式的升级，但其把定价模式和宗教模式的优势发挥到了极致，不仅保持了激励强度和激励范围上的优势，还在激励成本和激励导向之间取得了巧妙的权衡。
过强的物质导向并不一定符合东方人的传统价值导向，过于讲究价值观的感召也不一定完全符合当下的社会现实，在这些条件的约束下来“权变”，也就是这种“东方式管理”存在的意义所在。至少在目前看来，这应该是代价相对较小的一种好管理，也是“中国式管理”的未来进路吧！
