爱立信的人才管理理念是强调发展培养本土人才及职业生涯的规划管理，并对专业技术人才和管理人才打造不同的发展通道。“每一名员工在进入到爱立信之后，都是企业资产的一部分，所以每个人都有自己的发展计划，爱立信也会给多种发展道路和可能性让员工们看到，通过每个人的职业生涯规划去运作人才的管理”，爱立信（中国）人才管理负责人鲁昕说到。
清晰的职位层级建设人才梯队然而，要想让员工们看到多种可能性的发展道路，首先是要对企业内部所有的职位和层级有清晰的认识。爱立信根据企业每个部门中的典型岗位做了分类，再根据这个分类设计出不同层级的阶梯。
公司的职位体系共有九个级别，相对扁平化。，例如销售岗位，有五个级别，由基础的工作内容开始，每个级别对员工的要求不一样。对于工作内容相对复杂，需要绩效和技能比较高的岗位，起始级别也会比较高。在每一个职位的每一个层级上，也都有相对应的描述和要求。
因此，爱立信按照这样的组织架构去设计每个人的职业生涯。从员工进入公司开始，根据他的工作内容给定一个级别，不仅让他了解到他现有的层级需要什么样的技术能力和要求。还能让他清楚的看到上升空间，到达每个层级需要累积什么样的经验，满足和学习的技能是什么。例如服务顾问职位从最基础的Consultant级别到最高级的Principle Consultant级别共划分了6个层级，员工在第一层级的业绩表现和能力达到第二层级对他的要求之后，由上两个级别的管理者考核通过，即可以得到提升。而到了较高的级别之后，员工的上升需要有一个相应的考核期，由其所在的领域中的专业团队对他进行测评，通过对具体项目的了解和考察，看他是不是能够达到下一级别晋升的要求。在上升到最高一级的Principle Engineer时，通常由爱立信全球经过认证的最顶尖的高级工程师团队来做全面、透明的考核，以保证对员工的评价是在一个公平体系上，确保爱立信全球的高级工程师都有相同的标准和能力。
“通过职位阶梯的建立，爱立信对每个员工制定职业生涯发展计划，和员工沟通也非常的公开、透明化，我们鼓励员工结合公司业务发展和自身的兴趣制定自己的职业发展计划，员工可以通过爱立信职业和能力发展模型中查询到她/他所计划的下一个级别的工作和技能要求是什么，为能力的提升找到目标”，鲁昕说。
双向制定职业发展规划
而事实上，在爱立信并不是所有的员工在具备了一定的能力之后，都能够通过主动申请得到下一个职位。而是从企业的战略需求角度出发，如果业务领域需要这样的人才，爱立信才会启动评估流程，假如目前某个职位没有这样的需求，则员工还需要暂时在原本的位置上继续发展等待机会，因此，对人才的职业生涯规划管理对爱立信来说尤为重要。
与大多数企业实行年度绩效管理
不同的是，爱立信的年度绩效管理不仅仅是考核员工的工作表现，还要规划员工的职业发展并使其公司业务的规划匹配。在每年初设立目标时，员工需要与上级管理者共同讨论，制定职业发展计划。“从员工的角度和意愿出发，他需要和经理讨论2~3年的发展计划，以及在这2~3年当中需要学习和补足的是什么，参加什么样的培训项目更适合他。而在上级管理者方面，需要让员工了解企业的业务规划，根据企业的战略方向和员工的个人能力和潜力给予员工发展建议，经过沟通双方达成一个长期的目标”，鲁昕说。
对每一名员工的职业生涯制定规划的同时，也保证了管理者对自己梯队建设的规划。我们相信员工的发展是通过不断丰富工作内容，尝试新的挑战，在不同的区域和业务部门轮转实现的。所以我们特别强调员工的流动性。举例来说，通常一个优秀的员工在一个位置工作两三年后我们都鼓励他能够尝试新的工作，而这样的员工通常都是部门的骨干，部门经理是不希望他转岗去其它部门。而爱立信鼓励个人发展，鼓励员工和管理者提早做出职业规划，这样管理者便可提前培养新的骨干接班人，完善部门人才梯队的建设，也有助于整个企业的业务和人才发展。
专访爱立信（中国）人才管理负责人鲁昕
《首席人才官》：在许多企业都设立有内部的人才库，选拔一些有潜力的人才进行着重培养，在爱立信是否也设立有这样的人才库去培养潜力人才？
鲁昕：爱立信作为全球化企业，在全球拥有10万员工，而东北亚区的业务也包括了中国大陆、香港、台湾、日本、韩国在内的区域，在这样大的企业内部，管理架构的层次是非常丰富的。因此，爱立信的人才库主要针对的是管理型人才，设立人才库是要培养和建立管理梯队。对于管理型人才也会有相对应的级别，比如一线经理、二线经理级别，在往上还有高级经理和行政级别的领导者。
为了应对全球化的趋势和日益增加的跨地域合作，业务并购，爱立信特别需要的是国际化的人才，这些国际化人才能够有兴趣了解不同地区的文化，价值观和业务模式，能够在遍布全球的分公司工作。
比如一名东亚区的总裁在下一个季度可能要去中东地区工作等。所以除了本土的人才库之外，爱立信还会设立全球化的人才库，帮助有潜力人才跨区域的流动，给予他们一些海外学习机会。
《首席人才官》：在人才管理和晋升的流程当中，实际上是由直线经理或专业团队给员工制定发展计划和考核的工作。那么HR部门在这套机制当中扮演的是怎样的角色？
鲁昕：HR部门需要给人才管理提供一个好的平台，以保证各个部门各个层级都有统一的、公平的流程，以及合适的标准。
事实上，爱立信的整套人才管理机制都有HR部门来掌控，同时HR部门也会积极地参与到整个员工晋升过程中，包括对员工的评估，给经理提供专业反馈意见和帮助制定发展计划等。
《首席人才官》：您认为在平台的打造和掌控上，HR需要具备什么样的技术和能力才能做好这些事情？
鲁昕：人才管理对HR来说是很前端的一个领域，HR需要有前瞻性，预测业务的需求并给机构提供平台和顾问意见。而HR在这当中不是人才的直接管理者，经理才是人才的直接管理者。所以HR了解业务需求，了解组织机构如何配置才合理，每个经理管理多少人比较合适，员工在一个位置上待多长时间更适合发展等。HR要提供专业的顾问意见，提供方法，以及帮助经理提高相应的技巧和能力。
《首席人才官》：爱立信的企业文化在人才管理中起到的作用是什么？
鲁昕：爱立信的企业文化是很多元化，很开放性的文化。我们强调对人的尊重，对员工的平等对待。比如对员工的工作指标的设定可以由员工自己来提出，而不是经理指定目标。我们鼓励并相信员工要充分发挥主动性。当员工在工作上充分发挥了自我能动性，他们才能在工作中获得更大的快乐和成就感，工作才会更有效。
我们也鼓励创新，每个人都保持好奇心，这样才能不断优化我们的流程，不断创新产品满足客户需求。(文章来自《首席人才官》)
