Marry的“滑铁卢之战”
国内某知名广告传媒公司品牌关系管理主管Marry，年初入职，一年中，无论工作态度、工作绩效、业务水平均列团队前茅。综合各方面的考核和测评，Marry可谓是该部门出类拔萃、炙手可热的“大红人”。快到年末，公司高层、人力资源部及部门直管领导准备给予她晋升品牌经理的机会。然而，当集团的人事异动公告尚未发出之前，Marry升迁这一消息就在公司不胫而走，小道消息更是满天飞。
不知怎么风声就传到了总经理耳中，他对此风气甚为不满，要求人力资源部门查办此事。至此，Marry的晋升就被“冻结”了。这样一来，晋升受阻让向来风光惯了的Marry很是郁闷。随之而来，Marry以身体不适为由请假数日，工作热情急剧骤减，虽从未将不满言语及委屈情绪带至公司及同事当中，但，是否会在拿到年终奖后主动辞职？这成了她的上司Rita担忧的问题。Marry的去留意向，可谓呈现出千钧一发之势。
岁末年初，历来都是员工跳槽的高发期，而Marry的去留问题，使公司人力资源部门负责人Bob陷入了沉思……
HR要做的就是：留才，留才！
从人力资源管理角度分析此案例，Marry属于公司的核心员工，与企业文化契合度较高，业务能力及工作态度都是公司所认同及需要的，与团队其他员工有着差异优势，可替代性不高，而Marry本人企业忠诚度相对较高，热爱本职工作，渴望晋升发展，而此次突发事件却恰恰阻碍了Marry的顺利晋升。Bob决定从以下几个角度入手解决问题：
首先，Bob与高层做了一个试探性沟通，把住高层的脉：此人作为公司的核心员工，突发这种说不清具体谁负责任的职场流言案，是否还需要此人为公司服务？如挽留，Marry此次不能晋升，预计何时何种条件下会给予晋升？时值公司发放年终奖金之际，公司是否会给予高于该职位的经济性鼓励以示挽留？
在此次沟通中，Bob获得如下信息：公司高层还是希望Marry工能够留下来继续为公司服务。但这一次不能晋升，也不会考虑涨薪，但会考虑根据Marry的实际表现再给予一次晋升机会，考察期半年至一年，根据本人年度工作业绩可适当提高年终奖金数量。
其次，Bob和Marry所在的部门负责人Rita进行一次深度梳理：部门明年的团队架构是怎样的，Marry在其中将扮演什么样的角色，发挥什么价值？Marry在部门内的成长空间还有多大？她掌握了哪些业务资源？目前是否有能够顶替Marry的同事？如挽留Marry，直管领导能够与Marry做哪些有效沟通？如无法挽留，需如何及时应对团队调整及关注其他成员的稳定度。
这一次，从Rita那里得知，Marry的能力暂时无人能够复制，Marry本人对公司及团队很有感情，热爱本职工作，并具有一定创新性，此次事故，Marry相对比较委屈，团队希望能够给她一个思考的空间，期待她重新投入工作。Bob将公司高层的关于Marry的处理意见有选择性地告知Rita，也希望她能够与Marry做一次深度沟通。
最后，人力资源部门派专员与Marry进行一次年末总结的沟通：Marry一年工作情况自评;Marry一年来的绩效沟通，指出其成绩与不足;新的一年中公司、部门的规划;Marry的职业生涯规划及在公司的成长路径;针对此次突发事件，了解Marry的内心活动，并及时告知她公司对于她一年来工作成绩的认可(年终奖有望高于公司规定数目)，以及给予一定的心理抚慰。
和Marry的交流中，Bob判断出，Marry热爱公司，认同公司的企业文化，只是这次突发事件一时无法接受，相对觉得委屈，同时很关注自己在公司今后的发展以及晋升路径及条件。
最终，人力资源部的协调，直管领导的沟通，高层的签批认可，Marry的年终奖获得了应得金额的三倍，感恩之余，Marry没有离开公司，继续活跃在本职岗位上，半年内得到了晋升，如愿以偿。
预防核心员工跳槽的保卫战
这无疑是一场预防核心员工跳槽的保卫战，作为HR，应时刻保持极高敏感度和应对危机的全面的预防措施。事无巨细，老板更希望人力资源部是一个防火专家，而非灭火英雄。一直以来，选、用、育、留都是人力资源工作的核心内容，这里所提到的留，即留住核心员工，谁是你的关键人才，需要人力资源部有一定的评估和盘点。
如何留住，亦无外乎以下几个方面：物质留人，情感留人和愿景留人。该公司的人力资源部恰恰是从此三个角度入手，在无法升迁加薪的前提下，巧妙地利用了公司年发年终奖这一契机，从决策层争取到物质激励，指导部门直管领导对该员工进行有效的情感沟通，与员工本人进行公司职业生涯发展规划等等。
针对年底双薪后的人员流动高峰，许多公司提出延迟发放年终奖或单纯在下一年度招聘计划上做调整的方法，只能说治标不治本。从员工的角度来看，主动离职的原因，排前三名的均为薪酬晋升、职业发展、工作与生活不可调和矛盾等，而现在越来越趋于理性化的员工跳槽，大多会权衡机会成本、个人发展及自身市场价值。从这个角度看，员工年末的大量流动，并非不可控，HR也不必年年面对尴尬。
1、HR：做好人才梯队的保障
作为人力资源管理部门，首先严格把好招聘关，在最初就设立基本职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。其次，抓人才培养，拓展发展空间。企业应逐步建立人才梯队，对于关键岗位员工要建立起后备干部制度，合理设计人才发展的通道，让员工能清晰地看到自己的上升空间，从而安心工作。再次，加强员工激励建设，这包含：一个公平公正的职业发展路径、一个具有竞争力的薪资空间、一个合理的劳动保障和一个自我提升自我成长的培训通道等;最后，企业应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失给企业造成损失。
2、上司：让员工对团队有归属感
作为每一名员工的直线管理者，首先应该站在组织的角度，以一种全局、系统、平和的心态来分析、判断，看其是否与组织合拍，是否适应组织的长期发展，是否是组织最需要挽留的员工，从而判断相应的挽留代价底线。因此，人力资源部及公司决策层需不断强化沟通力度和培养每一位管理者的团队建设能力、管理能力，影响力和水浮力，不断深化团队在员工心理产生的积极影响。
同时，加深员工情感归属，这包括一个和谐的工作环境、一个通畅的沟通途径和一个相互关注团队氛围。在平时的工作中要对员工做到真正的关心和帮助，并且从工作中一点一滴真心的对待员工，帮助员工成长，让员工感受到自己的工作价值和成就，而不要等到员工有了跳槽的想法才行动。
3、企业：有人才才有发展
“企”字“无人则止”，确切地说，应该是无人才则止。那究竟什么是人才？根据二八理论，必然是20%人能创造80%效益的那部分，就是本文中提到的“核心员工”。核心员工真的只从招聘中来吗？把一个企业的兴衰成败压在一个招聘官身上，显然太不合理。
实际上，核心员工的形成包含着人力资源所有的模块运行：如何做好招聘计划，如何找到匹配度高的员工，如何给予该员工合理的职业发展通途，如何在培训中挖掘提升员工能量，如果通过合理的薪酬绩效进行激励考核，如何通过有保障的劳动关系及个性化的员工关怀使员工增强归属感，如何强化企业发展展望对员工的渗透和影响……这些一直都是人力资源管理的核心内容。当然，这一切更取决于公司高层对人力资源工作的支持力度。
另外，企业都希望员工对企业忠诚，但忠诚是相互的，一味地要求员工忠诚而忽略了企业对员工的忠诚，最终必将失去员工的信任。所以，要建立透明的制度，公平地对待每一位员工，不搞暗箱操作;对员工的承诺一定要兑现，不能说一套做一套。这样的彼此信赖和成长都是相辅相成的，相信在公司上下同心同德的情况下，企业才能做强做大。
