华为CEO 任正非
“华为公司好是好，就是我们学不了。”有不少人如此感叹。实际上，华为管理体系的背后，是任正非的企业经营哲学。理解他的思维模式，是从华为管理经验中获益的关键。外界普遍认同任正非是“学毛标兵”，其实从毛泽东身上，任正非更多吸收到的是哲学思想，而其中的核心就是“福兮祸兮”的辨证思维。
其实，任正非和妹妹任正离的名字本身，就蕴含着辩证关系。“非”和“离”本都意味着不好的一面，但“正非”则为“是”，“正离”则为“合”。企业经营必须实事求是，但没有对“非”的充分认识和深刻反省，则“是”无法达成；企业组织必须形成合力，但没有对“离”的深入剖析与大胆批判，则“合”也就貌合神离。
唯有“惶者”方可生存
早在2001年2月，任正非《华为的冬天》一文一出便广为流传，其危机意识之浓厚让人记忆犹新。其实，当时任正非所遭遇的李一男“兵变”、国内电信市场下滑、国际市场举步维艰的境况，远没有12年之后的今天严酷，任正非的“危言”，是为了激发华为人永不懈怠的奋斗精神。比尔·盖茨曾经说过：微软离死亡只有180天。任正非则强化为：华为明天就会死亡，能够拯救华为的只有华为人自己。
参加任正非主持的会议，总能体会到他的直接与高效，大家绝口不提取得的丰功伟绩，而是聚焦需要决策层讨论解决的核心问题。任正非的逻辑非常简单：解决问题就是最大的成绩。如今华为已经进入世界500强，但任正非却一直告诫：“三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮再起来的三代。”任正非心里想的是：企业会不断面临各种生死考验，唯有“惶者”才有可能生存下去，经过至少三次危机而“大难不死”的“剩者”，才真的有资格为王，比如IBM和GE。
“战争与和平”的商业版本
早在2002年，华为内部就将竞争对手改称“友商”，但更重要的还是行为的改变。对于西门子、摩托罗拉、3Com、港湾这些华为曾经视同水火的冤家对手，华为要么与其在不同市场区域或业务领域中形成合作，要么直接将其收购兼并为一体。华为一直沿用“竞争中合作，合作中竞争”的博弈策略，任正非曾借用丘吉尔的话来说服不愿合作的高层：“没有永远的敌人，只有永远的利益。”
正如象棋与围棋，这两项代表人类高级智慧的游戏，却体现出不同的思维模式。象棋是以“将”死对手为最终目标，反映出你死我活的斗争。而围棋却自始至终体现着“中和”的辩证思维观——我活，也让你活，双方比谁占的地（利益）多。看似残酷的国际象棋，两大高手过招最后却经常和棋，而貌似和平的围棋，却几乎没有和棋的可能。
“我们可以举起右手支持思科，赚拥护思科客户的钱，举起左手反对思科，赚反对思科客户的钱。”这是任正非在与思科产权官司缠身时依然表现出的“竞合”态度。2005年12月，在思科撤消对华为诉讼一年半之后，思科CEO钱伯斯到访华为。再看华为与中兴两家同城对手，虽然难免有些磕碰，但总体上保持着共存共赢的关系。这是许多类似企业无法与其相比的。
“七上八下”的人才培养机制
任正非坚信不先“死去”，就不可能“活来”。华为的干部队伍培养就是“死去活来”辩证思维的集中体现。任正非不断地向人力资源部灌输，“任用一个干部最主要是要考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。”华为有一句名言：“烧不死的鸟是凤凰。”
在1995年华为市场部的集体辞职事件中，市场部代总裁毛生江，从公司级领导的位子上被撤下来，在担任过话机事业部的总经理、山东办事处主任等中层职位并获得认可之后，任正非又重新将他任命为公司副总裁，并号召全公司员工向这位“不死鸟”学习。
华为不断将一批批的高层干部下放到全球各个区域锻炼，任正非用勾贱卧薪尝胆、苏武牧羊的故事来勉励他们。在华为，所有的高层管理者都不是直升上去的；今年你还是副总裁，明年可能就变成一家区域总经理甚至沦落为基层员工了，几起几落司空见惯。
通过“七上八下”式的磨砺，华为人对自己的成就和所处的位置大都保持平常的心态：既不容易犯许多企业中干将“居功自傲”的毛病，更不会去考虑谋取“终身职位”。这为华为“干部能上能下”制度的有效实施奠定了心理基础。
“灰色”的管理体系变革
1998年，为了缩小与西方企业在组织效率上的巨大差距，华为引入了以IBM为核心的西方管理咨询公司，开始了长达十年的管理变革，包括业务流程、组织机构、人力资源及财务管理等方面。推进过程中，华为人犯下了“左倾”与“右倾”的双重错误。
开始阶段，IBM顾问进行概念导入培训，许多员工竟趴在桌上睡觉，领导干部也经常借机迟到早退。甚至有人直接告诉顾问，华为的流程比IBM的还要先进。任正非采取了“削足适履”和“僵化—优化—固化”的三段论模式，强力推行下去。但在取得阶段性效果之后，华为却开始走向另外一个极端，很多管理者照搬西方样板，忽视对企业现实环境的深刻理解，流程执行水土不服，降低组织效率的事件也屡屡发生。
2003年起，任正非提出了“灰度”管理的理念：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点。”
如果把IBM的流程体系比作世界一流的F1赛道和法拉利赛车的话，显然，华为还没有与之配套的舒马赫式的职业化人才和商业文化，流程运作势必大打折扣。在充分认识到中国社会文化依然处在“人治”阶段，职业化人才相当匮乏的现实情况之后，华为转向强化流程的结果导向原则，明确以提高组织运作效率为目的，并以此对流程制度进行针对性优化。2009年，任正非再次提出“灰色管理”是华为的生命之树：“我们要清醒地认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。但是，任何事物都有对立统一的两面，我们要深刻地理解妥协、灰度。”
