招人、留人是创业企业面临的最严峻问题之一，解决这个问题有什么良策吗?结合以下几家公司的经验，那就是要把员工当宝——这有两方面的意思，一是要辛苦地寻宝、淘宝，不要指望随便挖出的石矿便是宝;二是珍贵的宝物需要认真保养、呵护。
北京品友互动信息技术有限公司CEO黄晓南：
品友人才招聘执行的是“慢”策略。品友没有因为快速增长带来员工大规模的快进快出，而是精挑细选，一个岗位面试三四十人，找到最合适的人，将他培养成独当一面的人才。为找到适合企业文化的人，品友招人很严苛。需要双Ready，即心态Ready+技能Ready，是否拥有一颗创业之心是选人的重要依据。这种做法除了为公司考虑，也是为员工负责，找到真正喜欢这个工作而这个工作也符合他的长期发展方向的人，这样的人才有可能做得长久，这也让品友在发展过程中避免了创业公司比较容易出现的人才动荡的痛苦。
品友还创建了一套自己的员工培训体系——“品友学苑”。员工在品友就像在学校一样，根据不同的职能和岗位，都有和专业技能相关的必须课和选修课，甚至还有像品酒这样的业余课，课程一周两次，新员工在一个月内有可能会接触到十种课程，培训讲师来自各个部门的员工，并不一定是管理层，技术部有可能出来讲软件应用、销售部有可能来分享如何有效与人沟通、财务部有可能讲如何理财等等。
品友还会定期从外面请一些行业专家与员工进行沟通，这种活动是开放的，甚至有意愿到品友工作的人都可以参与。在引进来的同时，品友的员工也会走出去，对合作伙伴进行技术培训。友内部还有一个跨部门调动机制，员工可以根据一定的流程，被安排在不同的部门体验学习，销售部门的人为了更好地和顾客沟通会组织员工到技术部门，了解产品的特点，然后更好地做好本职工作，技术部门也会到销售部门，更深入地了解市场需求。
全面的培训和灵活轮岗，让品友的每一名员工都是多面手，销售人员往往可以既懂业务又懂技术，技术人员可以和一家客户公司的各个部门进行业务交流。同时，这也有助于培养互信互助的企业文化。“一个公司的企业文化相比于业务能力是更深层次的东西，没有文化的公司很难做长。”黄晓南说。
“创业团队找人，需要60%的共性和40%的差异。”黄晓南说。一般中国的创业公司，往往管理层才有股份，而品友实行的是全员持股，如果工作到一定年限，并且考核达到一定要求，前台也可以分得股份。全员持股的股权分配方式在硅谷的创业公司中很常见，它可以最大限度地调动员工的积极性。
联想集团创始人柳传志：
首先，要看这个人是否有求实的态度。这一点可以通过他谈过去的工作经验看出来。在这里我冒犯一下，我发现很多归国的人才，可能在国外习惯了张扬的方式，容易给人夸夸其谈的感觉。
其次是价值观的问题。应聘者在以前的公司形成了一定的价值观，他的这种价值观跟求职公司的价值观是否契合也是很重要的一点。很多小公司，在引进人才的时候，由于资金不足，往往选择给予股份的方式，在这一点上尤其要注意。如果引进了一个不合适的人，最后很有可能造成吃不进吐不出的尴尬情况。
所以，如何在现有的条件下吸引人才，并且协调好薪酬待遇与老员工的差距问题，都是需要考虑的。说到底，价值观必须相同。
纽约Cbx的管理合伙人格雷格·利普曼：
和其他优秀的创业者一样，利普曼也从错误中学到了很多经验。他曾经尝试录用被他称之为“破坏者和搅拌机”的应聘者，这些人的个性、工作习惯以及各种难以理解的特质与现有员工有着巨大的区别。他以为这些新人会为企业带来新的能量。最终证明确实产生了强大的能量爆发，但并不是这个企业所需的正确能量。
“我们其实一直都在学习告诉自己，企业文化对于公司是多么重要。”利普曼说，“这些另类的新同事不能适应公司的企业文化，这势必会对企业造成负面影响和伤害。他们本应在工作中解决企业遇到的问题并满足业务需要，但我们却不得不为这些人花更多时间去处理人际关系和各种摩擦。”
吸取教训后，利普曼在接下来的招聘中把目标只放在那些适应Cbx企业文化的求职者身上，“把企业文化作为风向标”。他想要招聘的人至少应该能够与他人进行有效的沟通，平和地处理人与人的矛盾与摩擦，且他必须有礼貌。
调研表明，为员工创建职业发展通道有时比工资更容易留才，如果在这家公司有更快速更好的发展，员工也会因此接受短期内工资比较低的状况，第二就是文化，特别是80后、90后的员工会喜欢某一种文化，比如宽松的、弹性的、像家庭一样的工作环境，或者在同事中找到很多很好的朋友，上级会给你更宽松的环境或对你的态度也比较温和，对你以鼓励和发展为主。第三，还会有一些公司，投资对员工进行培训，注重员工能力的发展，发展有时候是位置的提升，有时候是能力的发展，如果公司内部有很多机制，让员工发展各种技能，都可以对员工有激励性。
