1、紧扣分权大原则
说一千、道一万，事业部必须取得一定授权，尤其是具体业务规划与处理的相对完整也相对独立的权限，只有这样，才能满足事业部制企业“集中决策、分散运营”、“上统政策，下统业务”的本质特征。因此，那些与业务密切相关的权限，那些总部想管也因远离市场无法管好的权限，都应统统下放给事业部。也就是说站在总部的角度，除了必要的决策权、职能管理权、监督权之外，其他权限能授予的一定要授予出去。其实，授权的出发点很明晰，那就是只要有助于事业部按照公司界定的方向、模式、规范快速发展，那么该给予的权力不要保留。
2、管控模式框架下授权
对事业部的授权，与对事业部采取的管控模式密切相关，如采用深度控制型模式，那么就会在授权上相对收敛，在决策权之外，会有不少业务相关权限在总部一手控制；如采用目标计划型管控模式，则要特别注重对经营目标、经营计划与预算规划、执行工作的管控；如采用增值运营型，则要在业务模式的优化方面赋予事业部更大的权限。可见，权限的形态是管控模式发挥作用的实质，不同的授权面和授权深度，代表了不同的管控思想。
3、掌握企业总部控制权底线
不论企业内外部环境怎样，彭杰（官网.cnzhiliangguanli.com）认为，企业总部有七项权力必须牢牢抓在手中，不能头脑发热地自破底线，这是确保事业部制企业稳健经营的重要保障，也是事业部分权但不失控的重要保障：
（1）事业部的发展战略管理权不能放
发展战略决定事业部的发展方向与发展模式，其必须在企业整体发展框架之下进行规划，游离出企业整体发展战略范围的事业部战略是不能被接受的。也许，其对事业部的确是一个富有价值的发展战略，但对企业整体而言，则更可能是一个破坏价值的战略，因此，不能作出这样的战略选择或设计。换言之，如果发展战略审批权下放给事业部，必然会导致离散性的产业经营局面，企业整体的发展战略也就不复存在了，事业部制的总分一体化的优势也就变成了劣势。
企业总部对事业部发展战略的控制权，主要体现在对事业部发展战略制订遵循的模式的要求、战略方案的审批以及事业部年度经营计划与预算对战略执行的准确度与力度等方面。
（2）事业部的组织结构调整权不能放
事业部组织结构是事业部发展战略落实与日常运营的组织支撑平台，同时，其衔接着总部对事业部的职能管理活动。组织结构的调整并非减少一个部门、增加一个部门那么简单，而是牵扯到事业部经营或管理思路的变化，因此，组织结构属于战略级的管理对象，总部对其控制权不能下放。换言之，如果事业部可对自身组织结构进行任意调整，那么将为事业部的经营带来一定风险，同时，不利于总部对事业部的职能对口管控。
对事业部组织结构调整的管理主要需做好针对事业部组织架构调整申请方案的审批工作。
（3）事业部的经营计划与预算审批权不能放
经营计划与预算是事业部发展战略执行与当年经营目标完成的核心保障，可以说，如果事业部没有一份相对完备的经营计划在严格履行，那么企业总部就不会信服事业部的战略与效益承诺。因此，年度经营计划与预算执行过程与阶段性结果是透视事业部发展质量与目标接近程度的重要依据。所以，对这么重要的战略级工作不能完全下放给事业部，甚至连月度计划与预算审批权都不能下放。
（4）事业部的领导班子成员任免权不能放
事业部总经理的任免权不能下放，这是自然的。至于事业部副总经理的任免权限也不能下放为哪般？则很多人会打个问号。其实，这么做无非是要产生一个相互制约和稳健决策的机制，打破事业部总经理在事业部层面一手遮天的局面，以避免“一总独大”问题致事业部于高风险境地。如果事业部总经理可以直接组阁并任命领导班子成员，那么在事业部领导集体治理制度不健全的情况下，其很容易根据自身眼光和喜好进行副总经理的选择，所建立的事业部领导层将出现制约和民主空心化局面，不利于事业部的健康稳定发展。
（5）事业部的业绩考核权、事业部总经理的绩效考核权不能放
这是自然产生的不能下放的权力，因为事业部不能考核自身业绩，这是显然的道理，此处不再赘述。
（6）事业部的财务管理权不能放
对事业部的财务权限不能彻底下放，这也是显而易见的。这里的财务管理权不能下放并非指事业部不能设立财务部，对于达到一定规模的事业部，有必要设立财务部门，以协助事业部总经理班子更好地进行财务管理、业务运行和决策支持。但是，事业部的财务体系必须在总部的管控框架下透明运行，总部对其管控程度相对于其他体系而言，应该力度更大，跟踪更紧密，权限更集中。通常的做法是派出事业部的财务负责人，其薪酬方案由总部决定，其工作绩效考核总部所持权重较大。
（7）事业部的知识管理权不能放
对事业部的专利、品牌与运营经验都需进行管理，这些知识成果的归属、紧密跟踪与长久留存都非常重要，其突出价值就在于一个“延续性”上，从而可为后来人提供宝贵的再发展财富。
4、差异化授权
面对多个事业部的授权不应一刀切，对于处于不同发展阶段或能力不同以及地位、业绩不同的事业部，应采取差异化的授权方式，从而形成对发展处于初期、能力不足、业绩不佳或处于主业地位的事业部进行更紧密地控制，而对业务成型、能力较强、业绩良好以及处于边缘地位的事业部可以放权更大些。在保证差异化授权大原则的前提下，不宜将差异设计得过细，因为这样容易引起事业部反感——认为同为事业部，但不受总部信任。
