到目前为止，中国还没有一家家族企业能有百年的历史。而杜邦企业，作为美国的一个典型的家族企业，却有着200多年的悠久历史。您不觉得好奇吗？它的成功秘诀是什么呢？原因可能很多。其中它的组织结构的改革过程，是很值得中国的每个家族企业主认真地阅读与深思的。杜邦家族的组织改革过程是从单人决策——集团式经营——多分部体制——到"三马车式"体制的演变过程。
一开始杜邦企业的单人决策现象很突出，特别是亨利掌管时期。这和他的性格和出身有很大的关系。很多家族企业也证明了这一点，在企业刚刚开始时，由于公司规模不大、经营的产品不多，市场变化不大，而且该企业主很有管理和经营能力时，单人决策就能取得成功。但是往往当这个企业主去世了，他的继承人很难有和他一样的惊人的能力，这就很容易导致了企业地衰退。杜邦家族也不例外。在亨利去世之后，他的侄子接管，但由于经验不足，无法管理好企业。这时该企业也面临着要出卖公司的情况。但杜邦家族是幸运的，有三个堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司。家族企业家们，当您看到这里时，您有何感想？您是否会想到您自己的企业呢？是否也能像杜邦家族那么幸运呢？如果您的回答是否定的，那么您该如何为您的企业着想呢？您在位时，当然是雷厉风行，企业可以运作的很好。但是您有没退想一下，如果您不在公司了，它还还能很好的运作吗？
我们再看看杜邦家族接下来是如何经营的。三堂兄弟接管后，他们意识到了单人决策的局限性，进行了改革，实行集团式经营。权力还是集中在他们家族手中，但是在执行层面上，他们已不在亲力亲为了，而由执委会执行。由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。而后来，杜邦公司又发现集团式经营权力过于集中，没有弹性，不能适应市场的变化，于是又进行了改革，实行多分部体制。把权力下放，使得公司能很好的适应市场变化。这两次改革都是在集权和分权之间调整。
市场是不断地变化的，企业想生存下去，就只能不断的完善自己以适应它。当杜邦公司的许多专利都期满时，一下子出现了很多劲敌。公司面临着重重危机。这时，科普兰授命于危难之际，当任董事长兼总经理职务。公司经营上出现了问题，说明旧的经营模式已经不适应公司的发展了，于是新的经营方针出现了。有了新的方针外，还必须有相应的组织结构作为保证。
1967年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了"三头马车式"的体制。
1971年，又让出了董事长的职务。从而使企业从此走上了增长的道路。科普兰确实是杜邦家族历史上最重要的人物之一。在他之前，从来是非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。而他，却是这样大刀阔斧地进行改革，一下子把两个重要的管理职务让非杜邦家族的人担任。
有人指出，一个杰出的管理者必定是一个高明的授权人，充分授权是管理企业的最佳手段。正是因为科普兰懂得如何做好一个领导者，有如此宽广的领导者胸怀，才使得杜邦企业能越走越远。
杜邦公司迈出的这一步，对中国的家族企业来说是非常艰难的。有人说，中国的几千年的集权统治留给国人的一个心结：防人之心不可无。由此形成的一个顽疾就是：彼此缺乏信任，不善于合作。
这种说法当然是太偏颇，但就中国当前的现状看，制约家族企业成长的一个重要因素是信任资源的缺失。由于信任不足，因而家族企业主难以从经理人市级吸纳管理资源，因为有效的经理人市场的缺失也就是社会缺少制度来保证企业能吸纳到守信的经理人；由于信息不对称和信任不足，企业家授让控制权时心有疑虑，对授权后可能导致的风险、成本有很高的敏感度和预期。
因此，大量的家族企业发展陷入以下困境之中：爱也经理人，恨也经理人，授权-失控-收权也成为私营家族企业中一个较为普遍的现象。在一些家族企业内部弥漫着"做贼与防贼"的氛围，有位家族企业主苦恼地说：下面有人在不断地"埋雷"，而我要不停地"挖雷".企业内部的这种低信任状态怎么能使企业有效地成长？
杜邦家族作为典型的家族企业，它之所以能成功，首先在于企业的组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场变化等各方面的需要。从一开始的单人决策到后来引入职业经理人的演变，这正是很多经济学家们告诫家族企业主们的，企业要发展，要做大，一定要改变原有的管理模式。
了解杜邦，从中吸取一些经验，或许能得到一些有益的启发。
