2014年10月28日，五粮液股份发布了2014年三季度报告，多项财务数据均显示出五粮液仍延续着前两季度的颓势，业绩处于持续下滑状态。三季报显示，五粮液第三季度实现营业收入34.06亿元，同比下降6.59%；净利润为7.05亿元，同比下降46.26%；前三季度，五粮液实现营业收入150.68亿元，同比下降21.38%；净利润47.07亿元，同比下降33.74%。从三季度报提供数据可以看出，五粮液战略调整陷于两难境地，价格下调确实可以带来营收增长，但却严重影响净利润增幅；坚守普五高端价格，则营收会出现巨大下降，虽然净利润额度下滑降低，但长期带来的负面影响不容小觑。面对这样尴尬局面，小修小补的调整并不能带来公司持续、健康稳定发展，五粮液需要通过彻底商业模式变革推动企业实现战略转型。
黄金十年，或者更早一些时候，五粮液是中国白酒行业商业模式创新领导者，其开创的多元化商业模式带来了风靡全国川酒传奇：川酒板块占据中国白酒产能超1/3，营收超1/3，净利润达40%，驰名商标达33个等辉煌，通过梳理，我们发现五粮液至少有9种超级商业模式，正是由于五粮液超级商业模式成就了今天集团公司“中国白酒大王”称号。
第一种商业模式，授权买断包销模式。1994年度，中国白酒界第一个买断品牌——“五粮醇”横空出世，由福建邵武糖酒公司总经销，第二年，五粮醇销量达1670吨，新增税利1000万元，1998年，五粮醇销量高达8580吨，成为白酒市场的新贵。 五粮醇的一炮打响，使心惊眼红的一批有实力的经销商纷纷拿着设计好的方案和现金找上门来，按“品牌总经销”即“买断”的模式与五粮液集团共同开发出了“五粮神”、“五粮春”等一系列的全国性产品，五粮液由市场竞争需要形成的“总经销买断”模式开启了中国白酒多元化商业模式先河。
第二种商业模式，OEM授权贴牌模式。1996年度，以北京新华联为投资主体，以吴向东先生为操盘手，金六福酒在股份公司成功下线。金六福酒诞生开启了五粮液股份新型OEM先河，此后，包括浏阳河酒、京酒等贴牌产品如雨后春笋般出现，掀起了五粮液OEM热潮。OEM模式极大地丰富了五粮液股份公司低端酒阵营，对消化五粮液低端酒产能，提升五粮液基本盘均起到了巨大推动作用。当然，OEM模式也给五粮液后续发展埋下了隐患，金六福、浏阳河独立建厂脱离五粮液体系，使得股份公司在相当长一段时间里丧失了对于中低端产品控制权，严重影响了五粮液规模化成长，虽然股份公司也推出了绵柔尖庄等低端酒品牌，但是由于低端酒渠道掌握在OEM品牌商手中，使得股份公司很难在短时间内构建起强势的低端酒网络。
第三种商业模式，全球总代理模式。2006年度，五粮液股份为推动高端酒品牌市场销售规模，授权华泽集团为五粮液年份酒（10年/15年）全球总代理，开启了股份公司授权全球总代先河。由于华泽集团主营市场深处大陆内地市场，股份公司所授权的全球总代只具备符号性意义，并无实质性商业价值；随后，五粮液推出了酱香主导型品牌---永福酱酒，银基商贸获永福酱酒全球总代资格。由于银基商贸注册地位于香港，公司同时获得68度五粮液全球代理资格，股份公司授权银基商贸全球总代还是给业界想象空间。如果说华泽集团全球总代只具备示范性意义，那么银基商贸所获得的永福酱酒与68度五粮液全球总代则蕴含股份公司希望借助银基全球网络开拓海外市场战略企图，比较遗憾是，银基商贸获得全球总代资格以后，白酒行业急转直下，银基商贸也深陷亏损泥潭。目前来看，股份公司全球总代模式实际商业价值并不是很大。
第四种模式，全国总代理模式。五粮液授权全国总代运营商还是非常之多，包括广西翠屏酒业48度五粮液全国总代，北京金榜题名一帆风顺五粮液全国总代，宜宾智溢酒业五粮春全国总代等等，五粮液在全国总代层面实现了战略性突破，包括银基、智溢、金榜题名等全国性总代运营商均获得了巨大市场成长，实现厂商共赢战略目标。不仅如此，五粮液进入境外市场也选择了全国总代模式，如五粮液进入韩国市场就选择了韩国乐天集团作为韩国市场总代理，这种代理模式对于五粮液统一市场战略起到了良好推动作用。
第五种模式：大区域代理模式。大区域代理是五粮液股份公司运用最为充分一种商业模式，也是五粮液大商云集最重要。诸如浙江商源集团、安徽百川商贸、广东粤强、北京市糖、北京海福鑫等等都是非常具有代表性大区域代理商，区域涵盖到华南、华东、华北、西南等白酒重度市场，大区域代理模式使得五粮液真正拥有宏大市场格局，真正成就了今天五粮液中国白酒大王称号。
第五种模式：省级代理模式。省级代理模式也是五粮液根基性商业模式，其作为股份公司压轴性代理模式一直被五粮液作为试产稳定奠基石，对于五粮液战略稳定性至关重要。目前来看，广西翠屏、湖北人人大、石家庄桥西、山东泰山名饮等等省级大商对于五粮液未来发展起到决定性影响，五粮液对于这部分大商在政策层面往往非常注重倾斜。
第六种模式：地级市场代理模式。随着白酒市场竞争进入到结构调整阶段，五粮液开始构建自己地级市场代理商群体，这些群体对于五粮液未来发展具有更加基础性作用。最近时间里，五粮液经销商群体构成正在发生深刻变革，如安徽天韵商贸，陕西高川商贸，保定百年商贸等区域性代理商成为五粮液股份公司新宠，对于推动五粮液渠道扁平将起到重要奠定作用。
第七种模式：针对特通渠道代理模式。五粮液秉承商者无疆战略思想，针对特通渠道构建起密不透风渠道网路。实际上，五粮液可能是最早意识到团购商业价值一线名酒，为满足团购商等特殊渠道经销商经营需要，公司开发了大量面向特通渠道产品，诸如国办、中办、人大等政府系统专用酒；如部队等专用酒；如中石化、中石油的专用酒，这些特通渠道代理就好像沙子一样渗透到各个领域，使得五粮液获得了高速成长；
第八种模式：面向终端市场零售商业模式。五粮液是国内最早构建专卖连锁体系一线名酒品牌，其专卖店高峰时期达到上千家这些密布全国专卖店对于树立品牌形象，实现顺价销售起到了决定性作用。五粮液丰富的品牌资源与产品线资源，使得其具备通过专卖店手法构建封闭性零售终端；遍布全国多层次经销商系统助推了五粮液专卖店建设步伐。
第九种模式，以内部员工为主导创业型商业模式。股份公司内部还存在一种创业型商业模式，主要授权有一定操作经验员工与一定资金实力战略性资源进行特定区域市场开拓，如上海市场八百岁酒业，如针对特定政商务资源定制酒营销模式等都属于这种操作模式。
目前来看，五粮液品质没问题。作为全球最知名的烈性酒巨头，其产能与质量都是经得起考验的；五粮液品牌没问题。作为中国最早实施品牌化运作白酒企业，五粮液品牌战略始终走在行业前列，其品牌价值一直高居行业榜首；五粮液消费没有问题。表明上看五粮液遭遇了消费市场压力，但是消费市场对于五粮液市场需求从来就没有萎缩；甚至于，五粮液战略也没有问题。五粮液作为中国酒业大王战略定位与战略地位并未根本性改变；五粮液主要问题是厂商关系、商业模式与渠道结构，只有在重构厂商关系上作为改变才有未来。
首先，五粮液复杂商业模式是建立在白酒爆发性增长时代背景下，随着白酒量增出现下滑，甚至于过剩，白酒商业资源退出将呈现出难以遏制状态。过去黄金10年，白酒在规模上实现了巨大突破，行业景气指数高昂时代，商业资源被极大地激活了，导致商业高度活跃。如今不一样了，白酒进入到一个景气指数很低状况，商业资源比较走向更加保守，商业资源这种变化对股份公司商业模式转型将带来挑战；
其次，五粮液复杂商业模式是建立在白酒价格跃升基础之上，随着高端白酒价格回归真实，商业获利空间被大幅度挤压，商业资源退出成为必然选择。过去黄金10年，白酒价格出现了倍增式增长，白酒价格带从300元跃升至千元价格带，使得各种商业资源在价值链上满足多元化需求，各路资本基于利益考量纷纷进入白酒行业进行博弈。而目前状况是白酒价格经过几轮调整之后已经迅速回归到真正，在成本与零售价之间战略空间越来越有限，导致复杂商业模式缺少价值基础，五粮液必须面对重构商业价值链艰巨任务；
随着白酒行业竞争进入白日化状况，超级模式所带来的成长烦劳将日益深度影响五粮液市场化变革步伐，五粮液必须面对商业模式变革现实。
首先，机会性经销商面对行业颓势发起破坏性价格战。实际上，五粮液是最近之所以出现价格恶性竞争，不得不说与五粮液机会性经销商恐慌性抛货有相当关系，面对机会性恐慌性抛货，五粮液需要审慎地应对，特别是加强对主流经销商战略性保护。
其次，繁复的各层级经销商网络化布局与五粮液自身所推行的渠道扁平化必然形成战略重叠，导致五粮液渠道扁平效果大打折扣。实际上，五粮液最近两年渠道变革方向与战术性方法都十分准确，但是关键问题是，五粮液大商也在推行渠道扁平化，并且出于生存需要，这些大商渠道扁平化力度与效率会更高，必然局部影响五粮液自身渠道扁平化。
第三，高度重叠价格带增加了五粮液自身与大商之间内部竞争，五粮液需要进一步压缩价格带宽度。黄金十年，五粮液选择了四种模式进行营销模式战略选择。价格带模式。即以价格带作为维度，开放多样化品牌进行战略性覆盖；以品牌价值维度，以消费者价值认知构建多样化品牌进行市场开发；以品类为维度，覆盖浓香、酱香实现战略占位；以市场为区隔进行市场战略性覆盖。随着市场进入到大单品时代，五粮液四个维度内部之间竞争加剧了，一定程度上影响了公司自身调整进度。
第四，竞争性品牌与五粮液大商之间战略结盟需要引起五粮液股份高度关注。作为培养中国白酒大商最多酒业大王，五粮液必须要高度重视可能流失大商资源，特别是有一些指标性大商对于五粮液核心竞争策略非常了解，稍有不慎将会给公司未来发展带来战略性影响，五粮液需要尽快推出商业变革策略，解决大商战略整合问题。
五粮液有今天市场成就起源于超级商业模式，也必须从改革商业模式作为突破后，实现公司化蝶成蛹转身。
首先，大幅度压缩机会性经销商生存空间，释放一定市场空间。虽然五粮液面临着巨大成长压力，但是，从稳定公司长期发展战略角度出发，公司仍然要制定坚决措施，压缩机会性经销商生存空间，向战略性经销商释放成长空间，为公司推动战略性变革创造必要环境与基础。其实，随着白酒行业集体性转身，机会性经销商创造奇迹可能性越来越小，公司不能期待机会性经销商改变业绩，更应该将战略性资源向有市场基础与懂市场经营大商转移。
其次，大幅度压缩商业模式层级，构建健康、可持续商业模式体系。作为一个快速消费品企业，五粮液开创了多元化商业模式先河也必将为多元化商业模式所累，对于公司来说，大幅度压缩商业模式层级应该成为商业变革方向，引导大商进入到专项产品领域进行，着力制定新型经销商成长战略，将商业模式层级从现在九级调整至3—4级，通过相对简约商业模式推动公司自身战略调整。
第三，引导经销商进入到制造商领域，开创新战略业务单元。实际上，五粮液丰富的产能与丰富的品牌使得股份公司具备创造新的战略业务单元可能，公司应该创造性在上游构建平台，让一部分经销商以财务投资者面孔进入到制造商领域，防止大商进入到竞争对手领域。
第四，通过资本方式参股，或控股一部分有实力大商，形成资本纽带。根据我们对于大商战略研究发现，相当一部分五粮液大商对于资本市场还是有渴求，公司可以在资本层级施以援手，创造厂商共赢。
第五，构建产业链，实现零售业态战略性突破。必须看到，有相当一部分五粮液经销商都是通过五粮液专卖店起家的，五粮液也曾为此制订了很多雄心勃勃战略，但是，面对行业战略性调整，拥有全国最大规模零售连锁终端五粮液专卖店竟然无所作为，还是让我们唏嘘不已。其实，五粮液应该在专卖店基础上嫁接电商模式，形成基于O2O战略平台，真正创造新的价值链，将商业与企业通过互联网形成不可分割的链接。
