芬尼克兹CEO 宗毅
越小的公司越适合进行裂变，你甚至可以通过转移利润让他们不离职，当员工信心起来的时候，他们深信不疑肯定会成功，信念很重要，你说它能成就可以成。如果不进行裂变，你的人才就会走到别的平台，或者是自己去创业。
芬尼克兹成立于2002年，是一个非常传统的企业，2006年开始启动裂变创业，2008年成为国家高新技术企业，2010年转型营销。
裂变创业是由于高管离职引发的企业民主化的过程。2004年底我们的营销总监突然离开去创业了，一点预兆都没有。公司所有的营销都是他做的，公司所有的秘密他都知道，所以我当时就想，这种事一定不能再发生，一定要用什么方式把人留下。
我们研发了一个热气器，利润很高，我当时很兴奋，按照传统的方式，成立一个车间就可以做出来。我用这个项目把我认为可以团结的6个人团结起来，建议他们再投50万元成立另一个公司，并承诺至少给他们30%到50%股份，让他们成为股东。他们听了之后很兴奋，但是回去以后他们开了一个小会。
第二天他们觉得我这个人坏，我一个一个去谈话，大部分人不讲真话，但是有一个人说了真话，他说兄弟们信任不过你，有两个人在其他公司干过，吃过亏。我当时想一定要做成，我让不参与的人后悔一辈子。
他们当时很难，如果接受建议，5万元、10万元就没有了，但是接受建议就进了我的圈子，后来凑了60万元，投10万元的那个人就是总经理。
我发现员工做自己的事情跟做别人的事情完全不一样。我给的时间是1年半收回成本，结果7个月就完成了。我们第一年的产值是400万元，当时还赚了100万元。
第二年我们又成立了一家储能器公司，结果他们筹集了220万元，但是我只要100万元的投资，而且100%成功。按照这个玩法，我们在过去的近10年间，一共裂变了十家公司。
越小的公司越适合进行裂变，你甚至可以通过转移利润让他们不离职，当员工信心起来的时候，他们深信不疑肯定会成功，信念很重要，你说它能成就可以成。如果不进行裂变，你的人才就会走到别的平台，或者是自己去创业。
裂变的收益有哪些？
第一，一切以利润共享原则，总经理自己定待遇。
第二，快速扩张，内部良性竞争，保持企业高活力，员工上升空间无限。千万不要用老的员工去做新的项目。
第三，转型的利器：就是旧城慢慢改造，新城市拔地而起。
第四，监管变得没那么重要。任何一个公司都来自于老板信不过总经理，总经理说今年要做1000万元，但是报表做出来是900万元，所以老板就去监督，这个时候总经理很不爽，所以就开始在外面新的动作。我们是没有监管的，因为这个企业对我来说是几分之一，但对他们来说是全部，所以不用监管。
第五，创业团队用有限资金获得最大的股份比例，降低了投资总额。我们为什么要投资，我们不是缺这个钱，而是投资人可以在很多方面帮我们。
第六，吸引人才。很多人会问我，你们创业是内部创业，那人才资源从哪里来？其实恰恰是因为这个政策吸引了很多人才，管理人员的离职率低。
芬尼克兹的公司结构是无中心，自生长，直接联系，内部市场自生自灭。不控制，市场协调，市场竞争。任何一个公司的死亡，对这个结构是不受影响的。
我们从制度上保证了：5年一次小变革，一次大的变革；领导人有危机感和被监督感，防止腐败；总经理的定期变更变成了制度；接班的时候不会没有选择。
有人会说，我有一个好的项目干嘛不自己去创业。我的回答就是：个人能够提供什么东西？平台可以提供什么东西？我们有几万平米的物业，有品牌、专利，这些都不收钱。我们有人力资源的提供，服务部门的共享，孵化器的低成本，公关优势，创业老手护送起步，你搞不定的事情都是我们去搞。很多企业抱怨没有人才，其实不是没有人才，是因为你没有吸引人才的制度。
