做减法是另一种管理方式，是做加法的一体两面，看了“大企业的四个减法法则”后，是认同这篇文章的，所以静下来琢磨这篇文章，在此基础上佛头著粪。让我们看到在这样的环境下还有另外一条新赛道。
很简单，乐高、华为、海尔、OPPO、汇丰、西门子的增长速度比之前的速度慢了很多，如果能和国家GDP的速度增长保持一致都是很不错的事情，但我们耳目间到处是哀嚎一片，业绩迅速下滑，过去沉迷在那种20-30%的增长已经不可完成，企业出现的短板以及专业成熟度欠缺成为横亘在企业面前的一座大山，即使愚公移山的精神，时间上也是来不及的。人寿几何，逝如朝霞。
1、竞争加剧，企业不得不静下来看清形势。
波士顿矩阵的分类中提出四个象限，他们随时间发展不断成熟、发展、转化、衰退，循环往复。70-80年代从一个象限项目到另一个象限可能需要4年，平均下来12年。可如今，你被推着走，象限的转化可能出现了不规律现象，3-5年就转一圈。产品的生命周期变化如此之快。不难怪摩尔定律让企业界尘埃泛起。
在中国市场，经济发展速度放缓，一旦主要市场趋于饱和，主营业务达到增长极限，过去的短板就会显露出来，直接拖累企业的发展速度。
2、品类过多的规模效应难以基业长青
乐高曾每天亏损50万美元，速度惊人，2004年不得不缩减品类，严格控制成本；游走在奔溃边缘的福特汽车，在2006年开始执行一个福特策略，出售多余业务，降低开发和制造成本；一直都以规模效应取得竞争优势的海尔、联想也不得不整合流程，完善制度；小米近期实行的降速调整的同时，雷军说，拳头收回来，是为了打出去，并开始铺设线下渠道-小米之家，创新销售模型。通过种种措施，以上企业变革后得到的是持续发展和业绩的提升，靠的就是减法的思想和优势。
3、搞减法的几招杀手锏，在进攻中获胜
3.1壁虎断尾巴
西门子是全球最大的设备供应商，在2016年剥离其价值150亿美元的医疗保健部门，过去十年西门子已经做好了撤退转移的详细规划，陆续大幅退出手机、灯泡和助听器，从而注重主营业的开发。GE主动斩断巨额利润的引擎，大规模缩减金融业务，重回制造，计划在2020年前实现90%的盈利来自工业领域。
3.2抓西瓜丢芝麻
OPPO曾经拥有较长的产品线，但细分市场过细并没有带来足够的客户，他开始以简单专注策略，削减产品线，聚焦主打产品。OPPO坐拥4条产品线，每条线2-3款产品，通过集中优质资源制造明星产品，实现单点突破。华为也一直强调聚焦主航道，他们现在是这样做的，要把公司的能力削的尖尖，才能形成突破。
3.3东方不亮西方亮，黑了南边有北边
汇丰近年裁掉100个高级职业，汇丰根据全球银行及市场部门的表现进行适当调整。随着巴西、土耳其的业务低迷，英国脱欧，金融管制的严厉，汇丰决定裁员5万，已达到削减100亿美元的成本目标。
裁员是企业做减法的一种结果，是战略组成的一个重要组成部分，汇丰裁员不仅是开源节流，更是以集约化的网络经营，使产品和创新实现新的统一。一场多维度、综合性的变革，是为自身发展战略提供重新审视，调整的机会。
总结：做减法是寻找新的增长点，提升自身经营效率的战略转型，管理者要站在全局的角度来思考问题，明晰自身根基后，再制定做减法的具体步骤。唯有快赢才能保证员工对于远期目标的信心和耐性。此外还要获得核心力量的支持。
作者: 陈一拙
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